Här styr de anställda hur jobbet ska göras

Det har inte varit lätt. Det är medarbetarna i Torsby överens om. När Publikt besöker Försäkringskassans kontor en dag i slutet av maj är det bara ett par veckor sedan man gjorde den senaste förändringen i det nya arbetssätt som personalen själva utvecklat.

– Så här i efterhand inser jag att vi borde ha gjort den här förändringen redan i höstas. Men det här har växt fram. Då var vi inte mogna för det, säger Lisbet Johansson, handläggare och

arbetsplatsombud för ST.

När Publikt gör det första besöket på Försäkringskassan i Torsby är det september 2016 och solen lyser från en höstblå himmel. Det har gått två veckor sedan medarbetarna blev »frisläppta«, som de uttrycker det.

– Det är nog en resa som man inte kommer att få uppleva på så många arbetsplatser, säger handläggaren Anna Johansson.

Hon och hennes arbetskamrater ingår i ett forskningsprojekt som leds av Johan Quist och Martin Fransson vid Centrum för tjänsteforskning på Karlstads universitet. Projektet, kallat »Tillitslabbet«, går ut på att de anställda ska frigöra sig från Försäkringskassans interna regler för handläggning av sjukpenning. De får hitta sitt eget sätt att jobba, så länge de följer lagarna.

Innan forskningsprojektet började var handläggarna uppdelade i två team, och hade oftast egna ärenden som de tog hand om från ax till limpa. Men redan två veckor in i projektet har de slagit ihop de två teamen till ett enda. Antalet möten har blivit färre och chefen sköter den tidredovisning som tidigare gjordes av var och en av medarbetarna.

– Jag har lagt ungefär en halvtimme eller trekvart på tidredovisningen i månaden. Tänk hur mycket arbetstid det är på Försäkringskassan i stort,

säger handläggaren Martin Grund.

Tillsammans har de fjorton anställda identifierat tre arbetsområden som de vill utveckla: ärenden om sjukpenninggrundande inkomst, 180-dagarsregeln och kundkontakterna. Utifrån det har de delat upp sig i tre grupper. Bakom en grå skärmvägg i lunchrummet sitter kundgruppen.

– Jag tycker det är jätteintressant. Jag tänker att vi kan få börja jobba mer som vi jobbat förr, säger Lisbet Johansson, som arbetat på Försäkringskassan i 47 år.

Hon tycker att det behövs en förändring.

– Det finns uppgifter som vi gör nu, som vi inte behöver göra. När jag började på Försäkringskassan för hundra år sedan hade vi bara en bok med lagtext, säger hon och skrattar.

På en skärm på väggen kan kundgruppen följa när Martin Grund, med dator i knät, skriver in frågor till en kundenkät som de håller på att jobba fram. De vill ta reda på vad kunderna, det vill säga medborgarna, verkligen tycker om kontakterna med kontoret. Medborgarna kanske inte alls har samma bild som de själva, konstaterar de.

I ett annat rum sitter den grupp som ska ta reda på fakta om hur olika handläggare på kontoret jobbar med sjukpenninggrundande inkomst, SGI-gruppen. Hela väggen täcks av stora pappersark med överskriften »Sanningssökarna – vi tror på fakta«.

Att börja med att söka fakta har de lärt sig av forskningsledarna. Det är för att de inte ska fatta beslut om förändringar på känslomässiga grunder. Det märks på energin i rummet att de är väldigt laddade.

– Det svåraste är att inte komma med lösningarna direkt, utan att vara problemorienterad, säger handläggaren Pia Nilsson.

Inför projektet har de fått fyra dagars utbildning av forskarna. Trots att de är förväntansfulla känner de också en viss press.

– Jag är kanske inte rädd, men orolig för hur det ska gå. Det känns som om vi har ett ansvar gentemot alla på Försäkringskassan och även andra myndigheter. Att vi måste visa att det här går, säger Martin Grund.

De flesta på Försäkringskassan i Torsby har inte hört talas om civilminister Ardalan Shekarabis tillitsreform och de löften han gett om att offentliganställda ska detaljstyras mindre och få större möjligheter att använda sin professionella kompetens. Ambitioner som gör att forskningsprojektet ligger helt rätt i tiden.

Tillitsreformen beskrivs ofta som en motreaktion mot de styrmetoder som med ett samlingsnamn brukar kallas New public management, NPM, och som offentlig sektor hämtat från näringslivet. Kritiken mot NPM har bland annat handlat om att modellen lett till krav på omfattande dokumentation och uppföljning. Något som i sin tur har inneburit att organisationer fokuserar på sådant som kan mätas med kvantitativa mål och »pinnjakt«.

Nu har regeringen tillsatt en grupp, Tillitsdelegationen, som har i uppdrag att hitta nya styrmodeller för offentlig sektor. Den leds av Laura Hartman, som tidigare varit analyschef på Försäkringskassan. I direktiven står det att de nya modellerna bättre ska ta tillvara medarbetarnas kunskap och erfarenhet.

Borta hos 180-dagarsgruppen sitter Diana Weinhardt med ett tjockt kompendium framför sig. Det är myndighetens processbeskrivning för hur sjukskrivningar som överskrider 180 dagar ska hanteras. Den tänker de dock inte följa, i stället ska de hitta sina egna vägar. Hennes förhoppning är att projektet kommer att leda till att de blir lite friare att lägga upp arbetet utifrån sin kompetens och göra egna bedömningar av vad som är viktigt att lägga tiden på.

– Jag hoppas att vi får mer tid till de ärenden som verkligen behöver det.

Diana Weinhardt är lite självkritisk och vill gärna att det blir tydligt vad de gör rätt och vad de gör fel.

– Det är ju lätt att lägga sig till med vanor, inte minst när man jobbat här länge.

Hon tycker att alla handläggare ser möjligheterna med projektet, och säger att det värsta som kan hända är att de inte får tillämpa det som de har kommit fram till när försökstiden är slut. Det är nog det som kontorets chef, Anna Olsson, också fasar mest för.

– Tänk om det kommer fram något riktigt bra, men myndighetens ledning ändå säger att vi ska rätta in oss i ledet. Det blir en utmaning för mig som chef att hantera det.

Hon känner att projektet passar henne – hon gillar inte att saker räknas för räknandets skull och är inte heller mycket för kontroller. Men visst ser hon saker som skulle kunna förändras.

– Men nu gäller det att sitta på händerna, skrattar hon och stoppar demonstrativt in dem under sina ben.

Hon syftar på att hon som chef ska ligga lågt, eftersom det är medarbetarna som ska föreslå förändringar under försökstiden. På så sätt kommer ett nytt arbetssätt att bli mycket mer hållbart, tror hon.

– Det får en varaktighet om det kommer från medarbetarna och om de har fått en djupare förståelse, i stället för att jag ska säga vad de ska göra. Anna Olsson ser som sin främsta uppgift att hålla ihop gruppen.

– Det kommer att komma skav. Man har olika åsikter. Då gäller det att bevara ett öppet klimat samtidigt som vi måste få en samsyn och ta tillvara varandras kompetens.

Hon hoppas dock, precis som medarbetarna skrivit på ett blädderblock, att resultatet efter avslutat projekt är att de hittat ett arbetssätt som lett till att de gör sitt jobb rätt, snabbt och enkelt.

Handläggaren Anna Johansson är övertygad om att projektet kommer att ha varit lärorikt, även om de skulle landa i att de hade ett bra arbetssätt innan det startade.

– Jag har redan lärt mig massor av att bena isär allting. Jag hoppas att det här leder till att vi gör saker och ting mer lika, säger hon när vi skiljs åt i september.

Nästa gång Publikt besöker Försäkringskassans röda tegelbyggnad i Torsby har det gått åtta månader. Den här dagen i maj duggregnar det. STs arbetsplatsombud Lisbet Johansson möter upp och försöker rekapitulera vad som hänt sedan sist. Förutom att göra om de två dåvarande teamen till ett, infördes pulsmöten varje morgon för att stämma av var det behövdes insatser. Tanken var att använda resurserna där de behövdes bäst för att korta vänte- och handläggningstiden.

Men, säger Lisbet Johansson, det gick inte att få till något bra flöde eller någon helhet. Efter en tid införde kontoret en viss specialisering, i stället för att varje handläggare hade hand om alla sina ärenden från ax till limpa. En grupp jobbade med att starta upp ärenden. En annan tog hand om hela kontorets inkommande intyg och dokument. Pia Nilsson fick exempelvis jobba med inkommande dokument på förmiddagen. På eftermiddagen arbetade hon med sina »egna« ärenden. Men hon kände sig splittrad.

– Det kändes som att man började jobba på eftermiddagen. En insikt är att man lär sig otroligt mycket av processen.

Men trots den känslan ledde förändringarna till att 66 procent av kunderna fick beslut inom 20 dagar – tidigare var den siffran 53 procent. Dessutom kortades liggtiden på inkomna dokument till mellan en och en och en halv vecka, från att tidigare ha varit tre till fyra veckor. Medarbetarna upplevde också att man jobbade mer likartat, till gagn för rättssäkerheten. Men problemen med att få till ett bra flöde kvarstod.

Nyligen införde man ytterligare ett nytt arbetssätt, som växt fram ur det gamla. Nu är arbetet ännu mer specialiserat för de allra flesta. Medarbetarna är indelade i fyra grupper. I »frögruppen« jobbar fyra personer med att starta ärenden och med

beräkning av sjukpenninggrundande inkomst, SGI.

– Det tar massa tid att starta upp ärenden. Tanken är att det ska bli mer likvärdigt och gå snabbare om färre jobbar med det, säger Lisbet Johansson.

I en annan grupp har tre personer hand om alla inkommande dokument och intyg, liksom avslag. De handlägger i huvudsak de ärenden som inte kräver samordning. Gruppen tar också hand om bevakningar och lagstadgade bedömningar vid dag 90 och 180. I ytterligare en annan grupp jobbar samordnarna med de mer komplicerade ärendena.

Ett resultat av de kundundersökningar som gjordes var att tillgängligheten på telefon borde öka. Den fjärde gruppen, »pinglarna«, har därför hand om alla inkommande samtal och handlägger enklare ärenden och stöttar där det behövs. Kontorschefen Anna Olsson konstaterar att medarbetarna i början hade lite svårt att komma till skott och testa olika arbetssätt. Och vägen fram till den organisation som sjösattes 8 maj kantades av många och långa diskussioner i olika konstellationer.

Alla har inte heller varit nöjda under resans gång. Lisbet Johansson var en av dem som var så kritisk att hon hotade med att sluta om hon skulle hamna bland »pinglarna«.

– Men alla fick önska grupplacering och jag blev samordnare, så jag är nöjd.

Och med facit i hand tycker hon att de borde ha gjort förändringen redan under hösten – men konstaterar att det har tagit tid innan de varit mogna att ta steget.

Under projektets gång har kollegerna i Torsby inte bara omorganiserat och ändrat arbetsfördelningen sinsemellan, utan också slutat att rapportera in exempelvis »långa sjukfall« centralt.

– Självklart följer vi reglerna, men viss registrering är till för högre makt, för att chefer och ledning ska kunna följa upp det vi gör. Vi som jobbar och kunderna har inte någon nytta av den, säger Lisbet Johansson.

Under en övergångsperiod har alla handläggare kvar en del »egna« ärenden. Men i fortsättningen är det medarbetarna i »samordnargruppen« som är de enda som ska ha egna ärenden, resten ska vara gemensamma i grupperna.

Pia Nilsson är samordnare och har just nu 48 ärenden i stället för de 100 som hon hade när hon skötte hela processen för alla sina ärenden.

– Nu hinner jag ta tag i det där som är besvärligt, säger hon.

Handläggaren Erik Franzén tycker också att den nya arbetsfördelningen känns bra.

– Det är så skönt att slippa telefonen och att slippa bli avbruten hela tiden, säger Erik Franzén.

Martin Grund instämmer.

– Jag jobbar mer effektivt nu och får en helt annan arbetsro. Vi har helt enkelt en mycket bättre arbetsmiljö.

I dag har de första teammötet efter den senaste förändringen. Det handlar bland annat om gränsdragningar i den nya organisationen. Erik Franzén tar upp frågan vad de ska göra med dem som vill bli uppringda.

– Ska de kunna lämnas till pinglarna? frågar han chefen.

Lösningen blir en kompromiss, där enklare ärenden kan lämnas till de två personer som besvarar telefonsamtal.

Alla medarbetare som Publikt talar med tycker att projektet i huvudsak har varit positivt, även om det har funnits perioder då de varit frustrerade. Man kan ana att de inte har varit eniga hela

tiden och att vissa fortfarande tycker att det är jobbigt. Medarbetarna verkar dock överens om att det arbetssätt som utvecklats sedan i september förra året är deras eget, även om de fått en del vägledning och stöd.

– Vi har fått bestämma och testa. Det här är vårt förslag. Det är ingen som sagt till oss att det här får vi inte »gör«, säger Lisbet Johansson på sin karaktäristiska värmländska.

Kontorschefen Anna Olsson tycker att gruppen lärt sig väldigt mycket om sitt uppdrag när de fått möjlighet att diskutera så mycket som de har gjort.

– Man når en större samsyn, men visst har det också varit svåra perioder. Men det har inte varit gnäll, utan lite nyttigt skav. Jag tycker att gruppen har tagit ett gemensamt ansvar och att de har vuxit med uppgiften. De jobbar som ett team nu.

Än så länge kan de inte se resultaten av det nya arbetssättet, men Anna Olsson anser att kontoret blivit effektivare och att rättssäkerheten i handläggningen ökat. Många tycker att en bonus med projektet är att de alla lärt känna varandra mer.

– Vi har kommit varandra närmare och vi är lite mer öppna med det som inte känns bra. Förut var vi bara inriktade på jobbet. Nu har vi tagit oss tid med att jobba med vår arbetsmiljö

också, säger Pia Nilsson.

Hon syftar på att de parallellt med forskningsprojektet har jobbat mycket med arbetsmiljön. De har fått utbildning i stresshantering och hur de bättre ska förstå varandra. Chefen Anna Olsson berättar att hon är extra glad över att frisktalen ökat konstant under projektets gång.

Handläggaren Anna Johansson tycker att det har varit en tuff och rolig resa – både individuellt och för gruppen.

– Jag har fått lära mig att hantera förändringar i arbetslivet, men också mycket om mina egna och mina arbetskamraters styrkor och svagheter.

Hon tycker att det svåraste under resans gång har varit att de inte riktigt vetat vart de är på väg.

– Vi har haft ett mål, men vägen dit har varit krokig. Men det känns ändå som att det är vi medarbetare som har stått vid rodret, säger Anna Johansson. U