Buren som öppnades

Termometern i bilen visade 27 minusgrader när Anna Ottosson körde till jobbet på morgonen. Det är vinterns kallaste dag i värmländska Torsby och det har gått knappt en månad sedan fribrevet upphörde att gälla.

Fribrevet gav personalen på Försäkringskassan i Torsby rätt att bortse från myndighetens detaljerade instruktioner för vad de ska göra och hur.

Fram till årsskiftet har de själva fått diskutera sig fram till hur de bäst organiserar sitt arbete, som en del i ett forskningsprojekt om återprofessionalisering. Lagen var de förstås tvungna att följa. Och it-systemet, som inte gått att prata bort.

Men annars var de fria.

Forskarna ville studera hur det går till när tjänstemän i en starkt detaljstyrd verksamhet plötsligt själva ska enas om hur arbetet ska utföras. Försäkringskassan valdes ut eftersom den ansågs ovanligt hårt styrd enligt den managementfilosofi som brukar kallas New Public Management, där exakta instruktioner och mätbara mål ger resultat som kan sorteras och analyseras av centrala chefer, medan själva utförarna får allt mindre att säga till om.

Motsatsen, det som forskarna ville studera, beskrevs som en återgång till gamla tiders professionalism, där kunniga kolleger diskuterar sig fram till den bästa metoden, korrigerar när nya fakta tränger sig på, och enas om nya, förädlade sätt att på bästa sätt sköta den uppgift de är ålagda att utföra.

Ett ständigt pågående förändringsarbete, helt lokalt anpassat till förutsättningarna hos respektive arbetsgrupp.

Men det där visste Anna Ottosson och hennes kolleger ingenting om när allt drog i gång efter sommaren 2016.

– Vi hade inte en aning om vad det gick ut på. Vi fick bara ett tomt blad där det stod ”följ lagen”.

I dag kom hon till jobbet strax före åtta efter att ha skjutsat barnen till skola och förskola. Först läste hon igenom sin e-post och tittade till nyinkomna dokument och beslut som rörde hennes 83 ärenden. Sedan hade hon ett snabbt morgonmöte på fem–tio minuter med sitt eget lilla team.

Det består av fyra handläggare som tillsammans ansvarar för sjukskrivningar i Hagfors och Munkfors, två kommuner som ligger en knapp timme härifrån med bil.

Torsbykontoret täcker ett stort geografiskt område. Det är tjugo mil från Forshaga strax norr om Karlstad till Långflon vid gränsen mot Norge och Dalarna.

– Att dela in oss geografiskt ger mindre ställtid eftersom jag kan ta flera möten samma dag, säger Anna Ottosson.

Mötena med försäkrade, arbetsgivare, arbetsförmedlare eller vårdpersonal hålls ofta i deras lokaler på de olika orterna.

Under projekttiden har de anställda på kontoret prövat att dela in arbetslagen efter olika slags principer, som vilka arbetsuppgifter de ska utföra eller vilken typ av ärenden de arbetar med. De små och geografiskt definierade team som de till sist fastnade för är helt och hållet en följd av deras egna beslut. När det har gått en månad sedan fribrevet upphörde att gälla är arbetssättet fortfarande orört.

– Jag känner inte av någon förändring än. I teamet märks det ingen skillnad. Men att vi ska börja jobba utifrån en produktionsstyrning, det blir nytt.

Forskningsprojektet skyddade deltagarna från all styrning uppifrån, allt som inte rörde lagen och it-systemet. Men det tog tid innan de utnyttjade sina möjligheter fullt ut. Forskarna Johan Quist och Martin Fransson vid Centrum för tjänsteforskning på Karlstads universitet har beskrivit deltagarna i studien som burfåglar som lite förskräckta suttit kvar på sin pinne i buren, trots att de sett att någon öppnat dörren. I början lade deltagarna mycket tid på att söka fakta, innan de vågade ge sig ut på kortare flygturer på egen hand.

– Först var jag med i SGI-gruppen. Vi kartlade oss själva, trodde att SGI-hanteringen var en svaghet. Men vi upptäckte snart att vi var bra på att få saker gjorda i tid, säger Anna Ottosson.

När Publikt träffade personalen i Torsby alldeles i början av projektet, sade Anna – som då hette Johansson i efternamn – att det kändes som en förmån som hon nog inte skulle få uppleva på några andra arbetsplatser.

Det tycker hon än, trots att det sedan dess blivit många omställningar och flera förändringar av gruppindelningen.

– Det är dialogen som har drivit oss framåt. Vi har utvecklats, lyssnat till varandra, tagit till oss nya saker och fattat beslut igen.

Sedan projektet startade har flera medarbetare flyttat och bytt arbetsplats, några har gått i pension och nya har tillkommit. Men Anna Ottosson tror att förändringen är bestående.

– Från den gruppen vi var till den gruppen vi blev, har det varit en väldigt positiv utvecklingsresa.

Ibland har det gått i cirklar. Och ändå inte. När de började satt varje handläggare med var sin mapp fylld av egna fall som de hanterade från start till mål. De var indelade i två olika team.

Bland det första personalen gjorde var att slå ihop de två teamen till ett och registrera alla nya fall på en och samma handläggare. Konstruktionen var dock mer eller mindre fiktiv – alla ansvarade ändå gemensamt för att handlägga samtliga ärenden.

– Nu är vi tillbaka till att registrera nya ärenden individuellt på enskilda handläggare, men vi sköter dem gruppvis i våra geografiska grupper, säger Anna Ottosson.

Projektet har gett tydliga vinster. Grupper och individer har fått större självförtroende när de vant sig vid att bestämma saker gemensamt.

Vad som händer nu, när fribrevet slutat gälla, är det ingen som vet. Under projekttiden blev Torsby avlastat av andra kontor för att ge tid för utvecklingsarbetet. Nu har antalet ärenden ökat.

Anna Ottosson hoppas att de olika teamen ska få fortsätta arbeta efter sina förutsättningar, beroende på hur långt de har kommit i sin utveckling, men fruktar att det ska komma krav på att alla ska göra likadant.

– Vi har kommit i gång så bra med vår dialog, där vi reflekterar, testar, skruvar och justerar. Stängs den möjligheten så stänger man också av tankarna och kreativiteten, tar bort motivationen. Vi behöver få stöd för att hålla dialogen vid liv.

Inne i konferensrummet sker en genomgång av den nya funktionsbrevlådan och andra administrativa rutiner.

Josefin Myrman lyssnar. Hon har kommit tillbaka från ett års tjänstledighet då hon testat ett kommunalt chefsjobb.

– Jag var med vid uppstarten av projektet men tjänstledig när det började genomföras. Då tyckte jag att det var skönt att lämna, men så här i efterhand är det både och. Jag lämnade en grupp och kom tillbaka till en helt annan. De har verkligen utvecklats och det är ett helt annat klimat i dag.

Tidigare kände hon att jobbet som handläggare på Försäkringskassan kunde vara mycket ensamt.

– Man är väldigt själv, sitter där och gör sina bedömningar. Men det har vi gått ifrån. Innan vi tar beslut kan vi ha en dragning med kollegorna. Vi diskuterar gemensamt, blottar oss mer och måste argumentera för hur vi tänker.

När hon kom tillbaka var det tufft att hitta sin roll i det nya klimat som kollegerna vant sig vid.

– Men i efterhand är det väldigt positivt att våga visa sina svagheter och ta hjälp, det är det som är kärnan i hela grejen, säger Josefin Myrman.

Hon har själv varit sjukskriven för utmattning, precis som kollegan Diana Weinhardt som ännu inte är tillbaka på heltid.

– Jag är egentligen rädd för förändring men tyckte det var jättekul med projektet. Det var som en förmån att få utarbeta vårt eget arbetssätt, säger Diana Weinhardt.

Hon valde att arbeta i gruppen som tog alla inkommande telefonsamtal, en grupp som skapades för att avlasta andra.

– Det var jättebra. Jag tycker att det är kul att prata med kunderna.

Att telefonsamtalen besvarades av några få handläggare gjorde det lättare att fånga upp vilka arbetsgivare som hade många sjukskrivna och vilka läkare som skrev läkarintyg som Försäkringskassan ansåg bristfälliga.

Nu är Diana Weinhardt sakta på väg tillbaka från sin stressrelaterade sjukskrivning och har inte svarat i telefon på länge. I stället har uppgiften delats upp på fyra handläggare; två tar samtal på förmiddagen, två på eftermiddagen.

På eftermiddagen denna vinterns kallaste dag är det teammöte där alla som inte svarar i telefon deltar. På whiteboarden står anteckningarna från utvärderingen av forskningsprojektet kvar.

Bättre samarbete, samsyn, reflektion och kreativitet är centralt på plussidan. Fler gemensamma diskussioner ger bedömningar som är mer likartade och rättssäkra. ”Aldrig ensam” står det också.

På minussidan finns bland annat sämre kontroll och sämre driv. Vissa ärenden har förlängts av att många personer varit inblandade i handläggningen och ingen tagit ansvar för att driva ärendet framåt.

Projektet är egentligen inte ett ämne för dagens möte, men i och med att Publikt är på besök blir det ändå diskussion om det.

Och en fråga på whiteboarden är ännu obesvarad: Vad får vi ta med oss?

I forskningsrapporten beskrivs Försäkringskassan fortfarande som en organisation styrd av mätbara mål och resultat, mätpunkter och klara instruktioner. En organisation som inbjuder till det som brukar kallas pinnjakt, att medarbetare uppmuntras att uppfylla ett kvantitativt mål som är lätt att mäta men inte säger mycket om kvaliteten på arbetet.

Martin Grund håller i teammötet. Han deltog i projektet från första början. Nu är han enhetschef på kontoret i Arvika, men just i dag inlånad som biträdande chef.

– Jag kan tro att ledningen för Försäkringskassan inte tycker att forskningsrapporten är så positiv. Den är ju rätt kritisk. Då finns alltid en risk att den göms undan, men jag tror att de kommer att analysera den ordentligt och använda den i det fortsatta utvecklingsarbetet, säger han.

Flera uttrycker en rädsla för att allt ska bli som förr.

– Det har pratats om att dörrarna till buren stängs, säger Maria Linder Larsson.

– Det får vi allt se till att det inte händer. Det som vi verkligen har lärt oss är ju att prata med varandra, säger Anna Ottosson.

På Skype finns Erik Franzén med, som i dag arbetar från kontoret i Karlstad. Han har varit med från början och tror nu att mycket kommer att återgå till det gamla vanliga.

– Nu ska vi fasas in i processtyrningen igen. På ett sätt är det skönt. Då vet man vad man ska göra och det blir lättare att prioritera. Men vår förhoppning är att vi kan kombinera och ta med det vi lärt oss in i det processtyrda arbetssätt som sedan tidigare finns på Försäkringskassan, säger Erik Franzén.

Framför allt är det lagarbetet, teamen, som han vill behålla, i stället för att var och en sitter ensam med var sin hög av ärenden.

– Buren har i alla fall blivit lite större, sammanfattar Diana Weinhardt där på mötet.

Men något svar på frågan finns inte än. Inte hur det ska se ut. Och inte när det sker.

Enhetschefen Anna Olsson lyckades hålla sig i bakgrunden när arbetslaget skulle forma sitt arbete, men kliva fram lagom mycket när medarbetarna var vilsna och behövde stöd. Såväl forskarna som handläggarna nämner henne som en förklaring till att projektet föll så väl ut i Torsby.

Den dag vi besöker kontoret är hon ledig. Publikt når henne på telefon ett par veckor senare.

– Jag tror verkligen på att den som kan jobbet bäst är den som sitter mitt i det. Det vore förmätet av mig att tro att jag kan mer, jag som inte ens är den som utför det, säger hon.

Förra gången Publikt besökte Försäkringskassan i Torsby, i början av projektet, fasade Anna Olsson för den dag då handläggarna skulle rätta in sig i ledet igen.

Nu är hon inte lika oroad. Medan medarbetarna prövat sig fram har de gått ifrån det helt teambaserade arbetssättet och landat i en rutin som ligger ganska nära den produktionsplanering som myndigheten nu arbetar med.

– De började ha egna ärenden men hjälps ändå åt i teamen.

De geografiska teamen får, på grund av de långa avstånden, vara kvar även i framtiden.

Men framför allt har projektarbetet gett verktyg för att använda egna och andras kunskaper och ta stöd av varandra.

– Diskussionerna har lärt dem att ta en fajt. De kan argumentera för sin sak. De kan ta i lite för mycket och sedan ändra sig och komma överens. Det är så otroligt värdefullt. Allt det har vi kvar, säger Anna Olsson.

När Publikt på nytt talar med henne ett par månader efter besöket, när snön smält och tussilagon blommar, är bilden densamma. Att de positiva effekterna är kvar bekräftas av en färsk medarbetarundersökning, där personalen i Torsby säger sig ha bättre arbetsmiljö och större möjlighet att påverka sitt arbete än andra team.

Handläggaren Anna Ottosson, som just kommit hem efter en fjällsemester där hon tagit vara på den sista snön, säger samma sak. Själv har hon utsetts till förbättringscoach och ingår i en arbetsgrupp som ska förmedla och hämta hem möjliga förbättringar till teamen.

Lite skillnad är det. Nu ingår Torsby i Värmlands produktionsplanering, och kan få ärenden som geografiskt hör hemma någon annanstans.

– Så det är full sula nu när vi är en del i det stora hela, konstaterar Anna Ottosson.

Men hon är inte rädd att den omtalade burdörren ska stängas igen.

– Nej, jag tycker det har landat så bra. Även om vi får mindre tid till dialog så håller vi den levande och då kommer inte dörren att stängas. 

Lyssnar till forskarna

Försäkringskassans ledning har lyssnat till slutsatserna från försöket i Torsby. Myndighetens överdirektör Maria Rydbeck öppnar för att medarbetarna kan ges större inflytande över hur arbetet ska utföras.

I november förra året presenterades rapporten ”Fri som en fågel”, som bygger på försöksverksamheten på bland annat Torsbykontoret. Forskarna Martin Fransson och Johan Quist vid Karlstads universitet är kritiska mot Försäkringskassan, som de anser ägnat sig åt pinnjakt, detaljstyrning och managementbyråkrati.

En månad tidigare kritiserade Inspektionen för socialförsäkringen i en rapport regeringens tvära kast i styrningen av Försäkringskassan, som enligt författarna äventyrat rättssäkerheten och påverkat tilltron till socialförsäkringssystemet.

Kritiken har uppmärksammats av Försäkringskassan, som arrangerat två seminarier där rapporterna diskuterats.

– Vi är ganska många i ledningen som inte tidigare varit i de roller vi har nu. Därför var det värdefullt att få höra av forskarna vilka slutsatser de fått fram i studien, säger Maria Rydbeck, som tillträdde som myndighetens överdirektör i oktober förra året.

Försäkringskassan tänker ta Karlstadsforskarnas rapport på allvar, försäkrar hon.

En fråga den föranleder är hur mycket som måste styras uppifrån.

– Vad är det vi i högsta ledningen ska styra och på vilken nivå, och med vilka förutsättningar kan vi släppa ut mer i verksamheten? Där gäller det att hitta balansen.

En annan är hur en återprofessionalisering ska åstadkommas.

– I och med att vi har ganska hög personalomsättning i sjukförsäkringen behöver vi jobba långsiktigt med att stärka handläggarrollen och öka kompetensen, säger Maria Rydbeck.

Samtidigt poängterar hon att rättssäkerheten och utbetalningarna inte får äventyras.

– Vi gör drygt 50 miljoner utbetalningar om året. Det är väldigt mycket som ska ticka och gå, eftersom människor är helt beroende av att vår verksamhet fungerar.

Forskaren Martin Fransson upplevde att intresset var stort när forskningsprojektet presenterades för Försäkringskassans ledningsgrupp.

– Det var ett nyfiket och påläst gäng som hade mycket insiktsfulla frågor, säger han.

Hur reagerade de på era slutsatser?

– Vi vet ju inte vad de ska göra med materialet, men det fanns helt klart ett intresse för frågeställningarna.

Sedan i höstas är han och Johan Quist även forskningsledare i Tillitsdelegationen, som fått regeringens uppdrag att föreslå nya styrmodeller för statlig verksamhet som i högre grad baserar sig på tillit och där medarbetarnas kunskap och erfarenhet tas tillvara. 