Medarbetare nöjda med att styra upp arbetet
Medarbetarna på Försäkringskassan i Torsby upplevde att de ökade sin kompetens när de fick fria tyglar att själva utforma arbetet. Men det gick trögt i början. Medarbetarna var helt enkelt vana att bli styrda både av chefer och styrdokument, visar en utvärdering.
– Om staten ska gå ifrån managementbyråkratiska styrmodeller mot en mer tillitsbaserad styrning behöver medarbetare och chefer förberedas på ett annat sätt, säger forskaren Johan Quist vid Centrum för tjänsteforskning på Karlstads universitet. Han har tillsammans med forskaren Martin Fransson lett en försöksverksamhet vid Försäkringskassan.
Utgångspunkten har varit att forskning visar att den detaljstyrning och kontroll som växt fram i styrmodellen New Public Managements spår inte fungerar på ett bra sätt. Exempelvis är det belagt att beslutade förändringar genomförs i mycket högre grad i en verksamhet där medarbetarna tillåts vara professionella, än vid andra styrformer. Regeringen har också uttryckt att man vill gå mot en tillitsbaserad styrning av offentlig sektor.
Under ett och ett halvt år avskärmades därför två av Försäkringskassans enheter, i Göteborg och Torsby, från detaljstyrning. I stället fick medarbetarna i uppdrag att själva utforma sitt arbete, något som Publikt uppmärksammade i ett reportage förra året.
– Vi har utsatt hela Försäkringskassan för ett realtidsexperiment – vi är genuint tacksamma för att ha fått göra detta. Och cheferna har varit fantastiska, säger Johan Quist.
Vid försöksverksamhetens start fick enheterna ett ”fribrev” som handlade om att lagstiftningen även i fortsättningen skulle vara styrande för verksamheten, handläggning av sjukförsäkringen, men i övrigt fick medarbetarna själva utforma arbetet utöver de begränsningar som exempelvis finns inbyggda i it-systemen. De lokala enhetscheferna fick i uppdrag att ligga lågt.
Utvärderingen visar att det var svårt för medarbetarna i början. Forskarna liknar det vid att öppna dörren till en fågelbur, där fågeln satt kvar utan att flyga ut. Under de första månaderna gjorde medarbetarna omfattande kartläggningar, tog fram kunskapsunderlag och diskuterade. Men man kom inte fram till så många beslut om att förändra arbetssättet i grunden. Efter ett tag uppstod frustration och irritation.
– Ska man göra det här på riktigt är det mer effektivt om det finns en närvarande chef, men den chefen ska vara av en annan typ än en chef som enbart fungerar som översättare av styrsignaler ovanifrån, säger Martin Fransson.
Med tiden resulterade dock de professionella samtalen, den ökade kunskapen och kompetensen i ett förändrat arbetssätt. Som Publikt tidigare har rapporterat handlade det i Torsby om allt från att avskaffa befintliga team, möten och tidredovisning, till att skapa grupper som var specialiserade. En grupp hade telefonkontakt med allmänheten och de andra grupperna kunde arbeta utan avbrott.
Forskarnas slutsats är att engagemanget och det upplevda ansvarsområdet vidgades till att omfatta enhetens funktion i en större helhet. Samtalen blev mer konstruktiva och slutade allt oftare i konsensus och gemensam handling. Medarbetarna tillgodosåg också de centrala krav som de ansåg var legitima och rimliga.
I Göteborg var resultaten dock inte lika tydliga.
– Det är svårt att säga varför det fungerat bättre i Torsby. Den viktigaste förklaringen är nog att människor är olika, att gruppsammansättningen har haft betydelse och att de i Göteborg har haft en högre personalomsättning och inte varit lika isolerade, säger Martin Fransson.
I intervjuerna uppger medarbetarna i Torsby att de är stolta över de förändringar de har gjort och att de upplever att de är mer kunniga, att rätt personer hamnar i sjukförsäkringen och att rättssäkerheten ökat. De upplever också att klagomålen från medborgarna har minskat.
När det gäller de mätningar som Försäkringskassan gör av verksamheten har resultaten för Torsby förbättrats på vissa områden, i andra har det inte hänt så mycket, och på något område har det till och med blivit längre handläggningstider. Forskarna påpekar att det inte är säkert att förändringarna fångas upp i det managementbyråkratiska tankesätt som mätningarna utgår ifrån - dels tar det tid innan förändringar och arbetssätt sätter sig, dels måste professionalism också mätas på andra sätt.
– Medarbetarnas uppfattning om försöket låter sig heller inte mätas så lätt. Den typ av resultat som först dyker upp är att man pratar sig samman och förstår verkligheten på ett gemensamt sätt, säger Martin Fransson.
Forskarna är noga med att understryka att försöksperioden inte bara varit positiv hela tiden och för alla. Det finns medarbetare som känt sig utanför, eller som tycker att de fått ta ett för stort ansvar.
– Men när vi har frågat dem om de vill gå tillbaka och jobba på det gamla sättet var svaret ett enhälligt nej, säger Johan Quist.
I rapporten framhålls att det professionella arbetssättet är oförenligt med idén om att skapa ett enda arbetssätt som ska spridas till andra delar av organisationen – överallt och alltid.
– Det största hindret mot återprofessionalisering och tillitsbaserad styrning är de chefer och stabspersoner som reproducerar dagens managementbyråkrati, säger Johan Quist, som dock menar att även chefer kan förändra sitt arbetssätt.
Detta är en nyhetsartikel. Publikts nyhetsrapportering ska vara saklig och korrekt. Tidningen har en fri och självständig ställning gentemot sin ägare, Fackförbundet ST, och utformas enligt journalistiska principer samt enligt spelreglerna för press, radio och TV.
