»De ville ha vinsten för snabbt«
Den första tiden var hemsk. Joakim Skogner, assistent på asylmottagningen i Flen, minns fortfarande oron, stressen, arbetsglädjen som försvann och kollegerna som slutade.
Migrationsverket var under stor press att korta sina handläggningstider och spara pengar. Ett konsultbolag togs in, som intervjuade folk inom organisationen och sedan satte ihop två nya arbetssätt för ärendehantering. Efter pilotstudier och finslipning trycktes de ut i organisationen.
Joakim Skogner minns hur det var:
– Vi skulle börja arbeta på ett helt nytt sätt. Vi skulle drastiskt höja produktionstempot och fick ett IT-stöd som automatiskt bokade in samtal på varje ledig fläck i våra kalendrar. Ovanpå det tryckte de in leanmöten. Det var många som mådde jättedåligt då. Vi fick ingen chans att sätta oss in i vad det handlade om. Personalen glömdes bort i början.
I dag kan man se att ledtiderna ändå kortades drastiskt. De flesta har vant sig, berättar Joakim Skogner. Produktionstakten är hög och välbevakad.
– Nu har vi betydligt kortare tid på oss att göra uppgifterna och varje morgon följer vi upp hur vi ligger till i förhållande till ledtiderna. När det är hög inströmning blir det mer pressat. Numera känner vi ett större gruppansvar, om någon blir sjuk tar någon annan över. Man vill ju klara ledtiderna.
I början sades det att medarbetarna skulle komma med förbättringsförslag.
– Det finns många som har idéer men man har inte tid att sätta sig med det, för man förväntas ha gjort en egen utredning innan man lämnar in. Ibland behöver man veta hur andra delar av organisationen berörs, men det finns ingen att fråga.
Några förslag lämnas trots allt in, men ofta brister återkopplingen, menar Joakim Skogner.
– Jag har lämnat in flera. Men man vet inte riktigt vart de tar vägen.
Först i vintras infördes en funktion på intranätet som visar vilka förslag som har kommit in och hur det går med dem.
Joakim Skogner har sin analys klar:
– Jag tror att man ville ha vinsten för snabbt. Man satsade inte tillräckligt med resurser på personalen och arbetsmiljön i början. Man ville tjäna in ekonomiskt och tidsmässigt och visa resultaten direkt. Tyvärr var det oklart för många vad lean egentligen var.
För något år sedan fick Joakim Skogners avdelning genomföra en så kallad värdeflödesanalys: de fick systematiskt analysera sina rutiner för att se vilka moment som var onödiga och kunde tas bort.
– Det blev något av en vändpunkt. Det skapade delaktighet, plötsligt var vi med på banan. Det blev så tydligt vad vi själva kunde förändra med enkla medel. Vi fick en massa idéer som vi har fortsatt att jobba med sedan dess. Det blev också tydligt hur många som är inblandade i varje ärende, och det har ändrat vårt synsätt. Man tänker inte bara på sitt eget arbete, man ser mer till helheten nu.
Migrationsverkets satsning
- Start: 2009.
- Syfte: Kortare handläggningstider, ekonomisk besparing.
- Vad: Det nya arbetssättet »Kortare väntan« tas fram av konsulter. Daglig uppföljning av ledtiderna. 2011 införs lean i hela organisationen: Ständiga förbättringar, värdeflödeskartläggningar.
- Facklig diagnos: Katastrofal start – bättring på senare tid.
Detta är lean production
Det går ut på att identifiera och eliminera slöserier och att arbeta långsiktigt med ständiga förbättringar. Inom lean finns en uppsjö av verktyg:
- 5S: Ett verktyg för ordning och reda. De fem S:en är sortera, systematisera, städa, standardisera och sköt om.
- Värdeflödesanalys: Ett verktyg för att kartlägga ett värdeflöde för en produkt eller tjänst. Syftet är att upptäcka och eliminera olika slöserier: väntan, onödiga rörelser, överproduktion, överarbete, omarbete, lager, transporter och outnyttjad kreativitet.
- PDCA: Ett verktyg för systematiskt förbättringsarbete. Bokstäverna står för Plan–Do–Check–Act (Planera–Utföra–Kontrollera–Agera).
