På plats för att påverka

Det blåser rejält kring Försäkringskassans generaldirektör Ann-Marie Begler. Utan vare sig paraply eller regnrock lämnade hon Stockholms central med det tidiga morgontåget.

Mött av rak motvind och spöregn på Degerfors perrong styr hon med snabba steg mot en förbokad taxi, för att tjugo minuter senare landa i en äppelgrön hörnsoffa på Försäkringskassan i Karlskoga.

I soffan småpratar Ann-Marie Begler om äldre medborgare och digitala medier med servicekontorets personal. Hon frågar om besökstrycket och öppettiderna.

Klockan närmar sig tio så det börjar bli dags, säger någon. Oavsett om generaldirektören är på besök eller inte. Strax ska hon tala inför Karlskogas handläggare i ungefär fyrtio minuter. Den som vill får ställa frågor efteråt.

Att möta medarbetarna på detta sätt i deras vardag på golvet har sina poänger, säger Louise Bringselius, förvaltningsforskare vid Lunds universitet som studerar ledarskap och organisationskultur.

– Närvaro och ”management by walking around” är så viktigt, säger hon.

En del forskning får det att framstå som osäkert hur mycket inflytande den högsta ledningen har över arbetsplatskulturen, särskilt i större organisationer, enligt Louise Bringselius. Men själv anser hon att den högsta chefen visst har möjlighet att påverka.

– Jag skulle säga att generaldirektören påverkar genom att ange moral och riktning, men förhoppningsvis också genom att skapa en öppenhet och mångfald, säger Louise Bringselius och poängterar samtidigt att kulturen i en organisation främst växer fram från golvet och uppåt.

Hon påpekar också att arbetsplatskulturen är mångfacetterad.

– Den förändras, vibrerar och lever, och det finns parallella kulturer på golvet med olika professioner, avdelningar och grupper, säger Louise Bringselius.

Kaffemaskin till trots bjuds det tjugotal anställda som slagit sig ned kring borden i Karlskoga på kanellängd, bulle och kaffe i termos, dagen till ära. Ann-Marie Begler börjar sin presentation med att hon, efter ganska exakt två år på jobbet, fortfarande känner sig hyfsat ny.

Mest känd är hon kanske för att som generaldirektör på Skolinspektionen 2014 ha stängt ned internatskolan Lundsberg, säger hon. Dottern jobbar på Försäkringskassan och Ann-Marie Begler drar hennes spontana reaktion när hon fick höra talas om mammas nya jobb.

Varför i hela friden skulle hennes mamma, med en spikrak chefskarriär, vilja bli generaldirektör för Försäkringskassan?

Vissa i personalen lockas till skratt, andra har kanske redan hört samma historia i Ann-Marie Beglers sommarprogram i radio tidigare i år.

Kristen Snyder, professor vid Mittuniversitetet i Östersund, forskar kring kultur och ledarskap i offentliga organisationer med fokus på ledarskap för att skapa hälsosamma och kreativa arbetsmiljöer.

Liksom Louise Bringselius understryker hon vikten av att generaldirektören är synlig i verksamheten, något som enligt henne är en av de svåraste utmaningarna för den som leder en större organisation.

– Om du vill att folk ska vara engagerade i verksamheten, måste du själv också framstå som engagerad, säger Kristen Snyder.

Visst fungerar det också att kommunicera med medarbetare och mellanchefer via digitala hjälpmedel, säger hon. Men kanske inte lika bra.

– När vi träffar varandra känner vi av en energi, och genom den vibrationen vet vi om vi kan lita på en person eller inte, säger Kristen Snyder.

I lunchrummet i Karlskoga fortsätter Ann-Marie Begler sitt tal till personalen med att redogöra för Försäkringskassans tre mål. När det gäller rättssäkerhet är hon ”övertygad om att vi går i mål”, och kring service ”ligger vi också bra till”. Produktivitet nämner hon som det ”trista området”, där det finns utmaningar.

Hon går vidare till Försäkringskassans täta byten av generaldirektör de senaste åren, vilket inte varit bra, förklarar hon. Efter en halvtimmes lyssnande har åhörarna nu ätit upp bullarna och knäppt händerna kring sina kaffemuggar.

Till Publikt säger Ann-Marie Begler att de upprepade ledarbytena har varit krävande för såväl medarbetare som chefer.

– Till det kommer förändringar i lagstiftningen och allt annat, så jag har bestämt mig för att verkligen undvika organisationsförändringar. Sedan måste man naturligtvis göra vissa nödvändiga saker i alla fall. Men jag tror inte på stora Alexanderhugg, säger hon.

Under det senaste decenniet har Försäkringskassan haft fyra olika generaldirektörer. Under hela den perioden har Siv Norlin, ordförande för ST inom Försäkringskassan, jobbat på myndigheten.

– I vilken takt en ny generaldirektör kan förändra beror på hur man styr verksamheten, hur hårt man driver sin linje och hur man följer upp att de beslut man fattar får genomslag, säger Siv Norlin.

En generaldirektör kan absolut påverka arbetsplatskulturen, menar hon. Men det tar tid att nå ut i organisationen.

– Man upplever att det som förändrar kulturen till det negativa går snabbt att genomföra, det positiva kan ta väldigt lång tid, säger Siv Norlin.

På Försäkringskassan jobbar runt 14 000 anställda, vilket betyder att den som har det yttersta ansvaret i stor utsträckning måste leda genom andra.

Mats Alvesson, professor på Ekonomihögskolan vid Lunds universitet och forskare inom ledarskap och organisationsteori, menar att det gör generaldirektören mindre betydelsefull för arbetsplatskulturen eftersom en sådan organisation i sig begränsar ledarens möjlighet att påverka.

– Det är så mycket annat som spelar in och påverkar hur folk tänker och fungerar på en arbetsplats. Vad det är för folk, vad de har för vanor, utbildning och professionstillhörigheter, säger Mats Alvesson.

Utöver svårigheter på grund av att skrivbordet är beläget långt från medarbetarna, är det också särskilt svårt för en ledare i staten att skaffa sig inflytande över arbetsplatskulturen, fortsätter han.

– Om chefen är en stark och duktig person har vederbörande självklart en viss påverkan. Men mindre i offentlig sektor där så mycket är styrt av regler, konventioner och byråkrati.

Mats Alvesson vill gärna tona ned generaldirektörernas betydelse för verksamheten över lag.

– Självklart är det en hyfsat viktig post, och undantagsvis kanske någon gör stor skillnad. Men när mycket är låst och de flesta är ute efter förnyat förtroende eller ett ännu bättre generaldirektörsjobb, tenderar man att inte ta risker eller vara särskilt kreativ, säger han.

Förvaltningsforskaren Louise Bringselius delar inte Mats Alvessons syn på förutsättningarna för ledarskap i staten.

– Jag upplever nästan att en generaldirektör påverkar mer än vad en vd för ett företag gör. Generaldirektör är det närmaste steget till politiken. Han eller hon är uttolkaren av och gränssnittet mot politiken, och blir en megafon ned i verksamheten, men också upp till huvudmannen, säger Louise Bringselius.

Ann-Marie Begler har inte varit vd i företagsvärlden, så hon kan inte göra någon jämförelse, betonar hon. Men att det är enklare att påverka hur arbetsplatskulturen blir i en mindre myndighet, det kan hon relatera till. Att kunna samtala vid skrivaren eller i fikarummet ger fler möjligheter.

I en större organisation handlar det om att använda de kanaler som finns för att nå ut, säger hon. Som att resa runt bland lokalkontoren eller skicka ut nyhetsbrev och filmklipp internt.

– Det är ju sätt att prata fram det man vill. Men det är också viktigt att i den styrmodell vi väljer sätta upp tydliga mål för verksamheten som fortplantar sig nedåt i organisationen, säger Ann-Marie Begler.

En hyfsat enad ledningsgrupp är också centralt för att bygga kultur, menar hon.

– Tydliga budskap ut till organisationen är viktigt, annars blir det förvirrat. Och då är det svårt att förstå uppdraget.

STs avdelningsordförande Siv Norlin uppfattar Ann-Marie Begler som statsmannamässig och korrekt. Hon upplever inte att det finns ”så mycket motstånd” mot henne bland medarbetarna, även om hon påpekar att det är omöjligt att beskriva ett samlat intryck för 14 000 anställda.

När Ann-Marie Begler tillträdde tog verksamheten snabbt en ny riktning, säger Siv Norlin. Försäkringskassans roll var inte längre att uppfylla

kundens förväntningar, och ordet ”kund” samt en del andra värdeord håller på att städas bort från myndighetens dokument.

– Men jag tror också att regeringen tillsätter den person som de anser behövs där och då, och ibland är det en person som behöver ta ut svängarna, säger Siv Norlin.

I lunchrummet i Karlskoga sneglar Ann-Marie Begler kvickt på klockan från sin stående position strax framför köksbänken.

– Frågor på det?

Hon väntar några knappa sekunder och börjar berätta en historia om en liknande situation från

tiden då hon var ny som chef på Brottsförebyggande rådet. Efter talet dök det bara upp en enda fråga: ”Hur mycket tjänar du?”

Ett par skratt till hörs från åhörarna. Men den här gången får Ann-Marie Begler fler frågor. Någon vill diskutera likvärdighet i besluten, någon annan frågar om rutiner kring sjukersättningen.

STs avdelningsordförande Siv Norlin lyfter fram att den generaldirektör som kan för lite om verksamheten, eller inte bryr sig om den, ofta sätter upp mål som är svåra att förstå för både hen själv och de anställda. Det påverkar ofta arbetsplatskulturen negativt, menar hon.

Och det är just kunskap och känsla för verksamheten som Ann-Marie Begler försöker leta efter denna regniga dag i Karlskoga, säger hon.

– Det här gänget fick jag kontakt med, tycker jag. Kontoret är litet, och på större ställen brukar jag få dela upp besöket på två. Kanske till och med på fyra någonstans, säger Ann-Marie Begler och blir dragen i armen av sina medföljande medarbetare. Hon måste åka vidare till ett möte i Karlstad.

Lars-Åke Brattlund, chef för sjukförsäkringen, har jobbat på Försäkringskassan sedan 2010. På frågan om vad det är för skillnad mellan de generaldirektörer han har arbetat tillsammans med, svarar han:

– De tre jag har upplevt har haft olika agendor från regeringen, och det lyser ju igenom. Det är något som vi måste vara trogna i tillsammans, annars blir man inte trovärdig som ledning. Jag kan inte gå ut med ett annat budskap än Ann-Marie.

Lars-Åke Brattlund beskriver hur det kan gå snabbt att sätta en annorlunda ton som nytillsatt ledare.

– Men man måste göra skillnad på hur den signalen tränger igenom och hur förändring sker. Allt blir ju inte toppen direkt, säger han och gestikulerar två ivriga tummar upp.

Som en av de högsta cheferna inom Försäkringskassan är han en del av ”hundrafemtiogruppen”, som Ann-Marie Begler träffar via videolänk varje månad.

Nästa steg är ”sjuhundrafemtiogruppen”, som snart kanske ska döpas om till åttahundra, enligt Ann-Marie Begler.

– Ja, du hör ju själv, säger hon.

Apropå hur det är att leda en stor organisation.

Vid besöken på lokalkontoren är det svårt att skapa samtal och diskussion, medger Ann-Marie Begler. Tidsschemat är ofta pressat. I nästa sekund är hon på väg mot dörren.

Kvar blir medarbetarna som ska fortsätta arbetsdagen. Det är snart lunch. ST-medlemmen Marie-Louise Liljeberg, beslutsfattare inom funktionsnedsättning, har svårt att se att generaldirektörens besök kommer att påverka arbetsplatskulturen här i Karlskoga.

– Nja, men däremot är det jätteviktigt för oss att se henne hitta hit. På ett så här litet kontor finns det en rädsla för att vi inte kommer att få finnas kvar, säger Marie-Louise Liljeberg.

Madelene Deinoff, också hon ST-medlem, jobbar som handläggare inom sjukförsäkringen. Hon tycker att besöket ger en känsla av att bli tagen på allvar i vardagen.

– Hon höll sig till det vi pratar om i korridorerna här, som när hon nämnde mötet med läkare inom sjukförsäkringen.

Madelene Deinoff tror egentligen inte heller att generaldirektörens möjligheter till att påverka arbetsplatskulturen på egen hand är så stora.

Men omedvetet påverkar hens personlighet medarbetarna, resonerar hon. Och den nuvarande generaldirektören syns åtminstone i verksamheten, är hennes reflektion.

– Det finns en hel del viktig information som behöver nå oss anställda, och jag tycker att Ann-Marie Begler gör det lätt för oss att ta till sig den, säger Madelene Deinoff.

De båda handläggarna försvinner i väg längs den ljusa korridoren. In i var sitt rektangulärt rum med ensamt fönster ut mot den regnblöta gatan.

– Vi uppskattar egna rum. Jag skulle nog ha svårt för aktivitetsbaserade kontor, som jag ser på utbildningarna i Stockholm, säger Marie-Louise Liljeberg.

Vid ett besök i de aktivitetsbaserade lokalerna som är Försäkringskassans huvudkontor i Stockholm, frågar jag Ann-Marie Begler hur det kommer sig att hon blev chef.

Det kommer hon inte ihåg längre, svarar hon. Men det handlar om ett intresse för ”mellanmänskliga relationer”.

Sedan gillar hon väl att bestämma också?

Jo, så är det nog. Men även om det händer att hon helt enkelt bara förklarar hur saker och ting kommer att bli, är mandatet att få bestämma inte värt mycket om personerna runt omkring inte är med henne, blir svaret.

– Det går inte att beordra sig fram i ett chefskap. Visst kan man roa sig med det en stund, men det håller aldrig särskilt länge, säger Ann-Marie Begler.

Känner du dig utbytbar, som myndighetens fjärde generaldirektör på tio år?

– Nej, jag är för gammal för det, säger hon och skrattar till. Nästan för första gången under intervjun.

När hennes förordnande går ut kommer hon att vara 67 år.

– Hade jag varit femton år yngre hade jag möjligtvis känt sådan press. Har man det här jobbet ska man ha god erfarenhet, säger Ann-Marie Begler.