De tog kontroll över arbetet
Från evighetslånga ärendeköer till överblick och kontroll. På Verket för högskoleservice har lean gjort att arbetsglädjen kommit tillbaka – och att man har fått nya kolleger.
Lisbeth Lidjan och Helena Ljungros minns hur tröstlöst det var att gå till jobbet för ett år sedan. Enheten för bedömning av utländska gymnasiebetyg, där de är handläggare, låg hopplöst efter med sin ärendehantering. Hela tiden ringde upprörda människor som skickat in sina handlingar, ibland för flera år sedan, och ännu inte fått besked.
– Alla samtal gjorde att vi halkade ännu längre efter, säger Lisbeth Lidjan.
Förutsättningarna var inte heller de bästa. Sjukfrånvaron var hög och handläggarna fick koncentrera sig på de allra nödvändigaste uppgifterna: att bemanna telefontiderna och leverera bedömningar till de pågående antagningarna. De fristående bedömningarna – deras egentliga verksamhet – låg längst ner på prioriteringslistan.
– Vi visste att även om vi jobbade för fullt, låg vi ändå lika illa till, berättar Helena Ljungros.
När Tuula Kuosmanen tillträdde som chef för enheten hade hon som uttalat uppdrag att korta kötiderna. En ambition som ledde till att hon beställde en värdeflödeskartläggning i januari i fjol. Hela processen kring ärendehanteringen skulle genomlysas av åtta utvalda medarbetare, ledda av två leankonsulter.
– Min första reaktion när jag blev uttagen till gruppen var: Hur ska jag hinna göra detta också? minns Lisbeth Lidjan. Fast samtidigt var jag ju nyfiken.
Under tre intensiva workshopdagar dissekerade gruppen handläggningsprocessen i minsta led och identifierade problemen.
– Det blev till exempel uppenbart hur mycket tid som förlorades på grund av missförstånd från de sökande. Eller för att ärendeinskanningen, som sköttes externt, inte fungerade, och vi fick jaga efter saknade papper i arkivet, säger Lisbeth Lidjan.
En ny, effektivare process
Gruppen satte ihop förslag till en ny, effektivare process med bara hälften så många led, där alla fallgroparna var åtgärdade.
Enheten tog hem skanningen för att sköta den själv med inhyrd personal.
Alla instruktioner till de sökande är också genomgångna och standardiserade för att få bort oklarheter.
Handläggarna bestämde sig också för att inte låta någon utredning gå i stå. Om de kör fast meddelar de numera negativt besked och avslutar ärendet. Likaså om underlag saknas och man inte får kontakt med den sökande inom 30 dagar.
– Det städade upp en hel del i våra köer, säger Tuula Kuosmanen.
Med en nyvunnen bild av hur lång tid ett ärende behöver ta, kunde man också enas kring ett mål: Alla nya ärenden skulle hanteras inom tre månader. Dessutom skulle de beta av hela den gamla surdegen innan året var slut.
– Plötsligt kändes det helt realistiskt, säger Lisbeth Lidjan.
De nya vägghängda tabellerna längst ner i korridoren visade sig också få stora konsekvenser. I en av dem fyller handläggarna i när de är borta och varför.
– Det blev så tydligt hur mycket andra saker vi måste göra. Hur lite handläggningstid vi egentligen har, säger Tuula Kuosmanen. Att belastningen på enheten hade ökat. Och att vi behövde utöka personalen.
Egentligen är det en grundbult i värdeflödeskartläggningen att bara effektivisera inom ramen för de resurser man har. Men med det tydliga underlaget var de nya tjänsterna inte svåra för Tuula Kuosmanen att utverka.
– Förr när vi har sagt att det behövs mer personal har det mest uppfattats som gnäll, säger Lisbeth Lidjan.
Fem nya handläggarna började i september.
I dag är den betungande backloggen ett minne blott. Enheten gick in i 2009 utan ärenden som var äldre än från augusti 2008.
– Det var en sådan kick, vi kom verkligen igång, säger Lisbeth Lidjan.
En annan tabell i »leanhörnan« visar hur många nya ärenden som kommer in och hur många som varje enhet och handläggare behöver avverka för att klara målen.
– Det är en enorm skillnad när man vet vad som behöver göras – och att man klarar av det, säger Helena Ljungros.
Ingen av dem tycker att förändringarna gjort arbetsdagen intensivare.
– Nej, vi är bara mer effektiva, säger Helena Ljungros. Man känner sig mer som chef över sitt eget arbete.
Vägen har för all del inte varit friktionsfri. En viss skepsis märktes bland dem som inte själva var med i projektgruppen. Men nu är det ingen som vill ha kartläggningen ogjord.
– Mina medarbetare har gjort ett fantastiskt jobb, säger Tuula Kuosmanen. Det är de själva som har identifierat förbättringsmöjligheterna och det tror jag har haft stor inverkan på genomslaget.
Lean Production - en slimmad introduktion
Så här fungerar det
- Basen är idén om att eliminera slöserier – allt utöver ett minimum av utrustning, material, lokaler och arbetstid som krävs för att skapa värde i en tjänst.
- De slöserier som identifierats är: Överproduktion, lager, omarbetning, transporter, överarbete, rörelse och väntan. Plus det relativt nytillkomna: Oanvänd kreativitet hos medarbetarna.
- Förbättringarna ska göras kontinuerligt och med enkla metoder, med befintliga resurser. Långsiktighet och helhetstänkande är nyckelord.
- Leankonceptet omfattar så många olika verktyg att de flesta arbetsplatser bara använder en bråkdel. Lean kan alltså se väldigt olika ut beroende på vilken konsult eller bok du väljer. De vanligaste verktygen är värdeflödeskartläggning och ordningsmetoden 5S.
En kort historik
Grundtankarna kom från Fords bilfabrik i Detroit i början av 1900-talet. Japanska Toyota tog till sig idéerna under 40-talet och systemet spred sig bland biltillverkare världen över. 1979 sammanfattades teorierna av forskare vid Massachusetts Institute of Technology, som också myntade begreppet »lean production«. Konceptet spred sig i hela tillverkningsindustrin och på 1990-talet tog idéerna steget in i tjänstesektorn.
