Förändringarna måste få ta tid
Gå långsamt fram, undvik uppsägningar och ge stort inflytande till facket och personalen. Då är chanserna goda att en sammanslagning av två myndigheter kan lyckas, anser forskaren Louise Bringselius.
– Forskning under senare år har ganska entydigt visat att det är den mänskliga sidan som är avgörande i fusioner. Resultatet bestäms i hög grad av hur personalen uppfattar förändringen och hur de reagerar.
Louise Bringselius är forskare vid företagsekonomiska institutionen vid Lunds universitet. Hon har studerat samgåendet mellan Riksrevisionsverket och Riksdagens revisorer, som 2003 blev Riksrevisionen. Just nu deltar hon i en omfattande studie om organisationsförändringar inom Försäkringskassan.
Få fusioner lyckas
Forskare brukar tala om att bara 25 till 50 procent av alla fusioner i företagsvärlden lyckas, i meningen att börsen värderar upp det nya bolaget. Resultatet av samgåenden på den offentliga sidan är det få forskare som undersökt, men det finns ingen anledning att tro att de skulle vara enklare att genomföra, anser Louise Bringselius. Snarare kan motsättningar i förändringsarbetet bli större, om de anställda misstänker att verksamheten inte kommer att bli bra.
– För offentliganställda är allmänhetens förväntningar viktiga, och de känner ofta en stark lojalitet med verksamheten.
Risk för kompetensförluster
Om motståndet mot förändringen blir omfattande finns risk att de som kan byter jobb, och att den nya organisationen får starta med stora kompetensförluster och försämrad tillit till ledningen.
I äldre organisationsteori talas om att man ska genomföra omorganisationer snabbt, uppifrån och ner.
– Då nästan krävs det att man kör över personalen, konstaterar Louise Bringselius.
Om man ska få de anställda med sig måste förändringar få ta tid, anser hon. Man ska inte heller göra större ommöbleringar än nödvändigt.
– För att motivera en stor förändring väljer man ofta att ta avstånd från det som varit. Den enskilde kan lätt tolka det som att den egna prestationen varit misslyckad, och det faller också tillbaka på de gamla cheferna. Därför är det bättre att förändra gradvis, och erkänna att den tidigare organisationen också varit bra på många sätt.
Av liknande skäl ska man vara försiktig med att tala om skillnader i »kultur« hos olika fusionspartners, menar hon.
– Ofta vill man involvera medarbetarna genom att diskutera vad som varit bra och dåligt i verksamheten och vad man ska ta med sig in i det nya. Det låter bra, men en sådan utvärdering i detalj får en symbolladdning och kan skapa konkurrens. Det är bättre att tala om vad som förenar.
Dessutom, framhåller hon, visar forskning att sådana skillnader inte avgör utfallet; man kan ha väldigt olika kulturer och ändå lyckas bra.
Enligt Louise Bringselius är det också olämpligt – men vanligt – med stora neddragningar i samband med fusioner. Samgåendet är en förändring som är stor nog för de anställda. Om uppsägningar är nödvändiga bör de göras antingen en tid innan eller efteråt.
Hon varnar särskilt för ojusta metoder och »svarta listor« vid nedskärningar, något som väcker stark misstro bland de anställda.
Kritiska personer mobbades
Under avhandlingsarbetet om
bildandet av Riksrevisionen vittnade anställda om flera sådana exempel.
– Man köpte ut eller mobbade ut personer som var kritiska.
Tillvägagångssättet var extra oroande med tanke på att ledningen till en början sagt att det i princip inte skulle bli några neddragningar. Det är allvarligt när man som anställd upplever att löften bryts, understryker Louise Bringselius.
För de flesta enskilda anställda var möjligheten att påverka via exempelvis projektorganisationen begränsad.
– Ledningen ville bestämma själv, i stort som smått. Det blir ofta så när ledningar vill visa handlingskraft. Ofta har de goda ambitioner, men agerandet är illa anpassat till vad forskning visar om hur professionella medarbetare fungerar.
Tendens till ökad kontroll
En annan iakttagelse som Louise Bringselius gjort är att myndighetschefer tenderar att använda organisationsförändringar till att öka kontrollinslaget i verksamheten.
– Det är en trend i förvaltningar över hela världen mot byråkratisering och standardisering. Tanken är god: Man vill skapa en effektiv och rättssäker verksamhet. Men samtidigt innebär det ökad kontroll av medarbetarna, vilket är negativt för deras motivation.
Om personalen får vara med och bestämma kommer de att prestera bättre och slå larm om brister i verksamheten, tror hon. På sikt kan därför en mindre grad av kontroll över de anställda leda till en ökad grad av effektivitet och kvalitet i verksamheten.
LYCKAD FUSION
Louise Bringselius råd inför sammanslagningar:
- Ett etiskt förhållningssätt är viktigt.
- Ledningen ska hålla sina löften.
- Tillåt ett reellt medarbetarinflytande och inflytande för facket.
- Gå gradvis till väga.
- Förändra inte mer än nödvändigt.
- Minimera uppsägningarna och sköt dem enligt reglerna.
- Tala om det som förenar och har varit bra. Var försiktig med kritik av det gamla.
