Bra chefer reder sig inte själva

Att chefen är viktig för arbetsmiljö och motivation är inget nytt. Men i takt med att generationsväxlingen slår igenom med full kraft blir ledarskapet ett allt tyngre vapen i den växande konkurrensen om välutbildad arbetskraft.

I statlig sektor börjar insikten om ledarskapets betydelse sakta gro. Chefsutvecklingsprogram etableras bland myndigheter och bolag, och ledarskapsfrågor får allt större uppmärksamhet. Men när det gäller idéer för hur chefer och medarbetare kan samverka är det mer tunnsått.

Enligt Verket för förvaltningsutveckling, Verva, måste staten bli bättre på att koppla ihop ledarskap med medarbetarutveckling. Att somliga myndigheter inte ens lyckas erbjuda sina anställda medarbetarsamtal och utvecklingsplaner betecknas som allvarligt.

ST Press har besökt Linköpings universitet som de senaste åren har börjat prioritera ledarskapsfrågor. Även Posten hårdsatsar på ett nytt chefsförsörjningsprogram som ska stärka koncernens konkurrenskraft, både affärsmässigt och när det gäller arbetsmiljö och utveckling. Frågan om ledarskap och medarbetarskap i staten har också fått en betydande tyngd inom ST de senaste åren.

Lärosäte vill utveckla akademiskt ledarskap

Håkan Rohman och Mats Tholander på Linköpings universitet ser att satsningen på ledarskap har gett resultat. Nu gäller det att involvera medarbetarna, menar de.

I korridorerna på institutionen för medicinteknik är det öde och tyst. Innanför en stängd dörr knappar en doktorand koncentrerat på sitt tangentbord. Utsikten över Linköping och sjön Roxen är slående.

Här har Håkan Rohman varit personalintendent i närmare tio år. Nu håller han på att avveckla sig själv sedan han befordrats till administrativ chef på en annan institution inom universitetet, den för teknik och naturvetenskap i Norrköping. Det blir mycket flängande just nu, konstaterar han med ett skratt.

Tydligt mandat är a och o

Kollegan Mats Tholander ingår i kansliledningen på den närbelägna institutionen för medicin och hälsa tvärs över gatan. Även han är personalintendent till titeln, men har än så länge inte haft formellt chefsansvar.

– Alla personalintendenter har inte det. Och det har inte jag haft. Men jag har tagit en ganska tydlig ledarroll. Jag är själv fostrad inom idrottsrörelsen, så det var viktigt för mig att göra ett lag av den administrativa gruppen, säger Mats Tholander.

Att ha ett tydligt mandat, med klara befogenheter som även medarbetarna känner till, är a och o för att bli en framgångsrik chef, menar han. Därför är han glad att kansliets ledningsstruktur nu ska få fastare formella konturer.

– Det här måste man veta, det är jätteviktigt. Det måste vara klart och tydligt.

De senaste åren har Linköpings universitet kämpat för att utveckla sina chefsfunktioner. En medarbetarenkät 2004 kom att bli en väckarklocka för ledningen, berättar Håkan Rohman.

– Den visade att det fanns en otydlighet i ledarskapet inom Linköpings universitet. Bland annat skulle man tala om vad man tycker om sin närmsta chef. Folk visste inte vem det var! Det här har fått rektor Mille Millnert att tänka. Han har lagt mycket krut på ledarskap och försöker få institutionerna att vara tydliga i sin delegering till avdelningscheferna.

Ledarutbildning behövdes

Parallellt med enkäten växte även kraven bland administrationens chefer på ett enhetligt chefsutvecklingsprogram.

– Vi pratade tidigt om att vi behöver en ledarutbildning, för vi är ledare och de flesta har personalansvar, säger Håkan Rohman. Vi ser oss nog allihop som kittet i verksamheten. Inom akademin har man ju ett roterande ledarskap, medan det finns mer kontinuitet i den här funktionen.

För fyra sedan år kunde Håkan Rohman och Mats Tholander delta i den första skräddarsydda kursen. Sedan dess har chefsutbildningen utvecklats i universitetets regi, och i dag är deltagande snarare regel än undantag.

– Det finns en ny tradition av bra chefskultur på Linköpings universitet, säger Mats Tholander. Chefskapet har varit väldigt outvecklat, med en stark individualism. Att gå in som chef handlar bland annat om väldigt enkla saker: att sätta igång medarbetarsamtal, erbjuda lönesamtal, ha regelbundna arbetsplatsträffar. Men det har inte förekommit i tillräcklig utsträckning.

Ledarskap betraktas fortfarande som en separat fråga, förklarar han.

– Slå på nätet om chefs- och ledarskap. Du får 40 000 träffar. Det finns ett oerhört intresse av att veta hur man ska fungera som chef. Men om medarbetarskap finns nästan ingenting. Jag tror att det är nästa stora fråga. Vi måste ställa krav på att medarbetarna kommer på arbetsplatsträffar och är förberedda för medarbetarsamtal, att de är närvarande och bidrar till verksamheten. Det är många »egna företag« på ett sådant här ställe.

Håkan Rohman nickar eftertänksamt:

– Medarbetarskapet är en oerhört viktig fråga. Det är där helheten finns. Man ska som medarbetare veta sina skyldigheter, inte bara sina rättigheter.

Måste öppna för kritik

Vissa ledare kan rädas tanken på att lämna fältet fritt för åsikter och kritik. Men Håkan Rohman menar att det är en inställning som måste ändras.

– Mitt uppdrag som chef är att samla medarbetarna och hitta optimala vägar mot ett framgångsrikt arbete. Det är mycket man ska hålla koll på, så detaljstyrning ligger inte för mig.
I de avgörande frågorna måste ju alla veta vem som bestämmer. Men det är oerhört viktigt att ta till sig kritik. Jag kan inte bli bra i min ledarroll om folk inte vågar säga vad de tycker om mitt sätt att arbeta.

Att leda andra handlar till stor del om personlig utveckling, konstaterar de två chefskollegerna. Chefsutbildningarna har utökat verktygslådan, och genom att träffa andra kolleger har de upptäckt att man ofta sitter med samma problem.

– Alla har säkert varit med om att ett möte havererar, att ett medarbetarsamtal går dåligt eller att man tar över så att man inte blir den där coachen man behöver vara. De här fällorna funderar jag på nästan varje dag, säger Mats Tholander.

Speciellt inom högskolan

I den akademiska världen har ledare traditionellt utsetts på akademiska meriter, på tidsbegränsade mandat som löper parallellt med pågående forskning och undervisning. Krocken mellan spetskompetens och professionellt personalansvar utgör därför en särskild utmaning när universitet och högskolor ser över sitt ledarskap, och processen tar tid; Mats Tholander liknar det vid att vända ett stort skepp. Den starka individualismen är både akademins akilleshäl och största tillgång, konstaterar Håkan Rohman.

– Inom akademin har man lite problem att peka med hela handen. Folk prioriterar efter eget huvud. Vi är ju en samlilng individualister, och vi utbildar folk till att bli det. Duktiga forskare fungerar bäst som sådana, men de ser en möjlighet att meritera sig genom att ta personalansvar. Och det kanske inte alltid går att förena.

Mats Tholander är skeptisk till idén om att någon skulle vara född ledare. Håkan Rohman är mer kluven.

– Att enbart utbilda sig till ledare tror jag inte heller på. Det är betydligt mer komplext. Att ta på sig ett sådant här uppdrag måste bygga på eget intresse.

Det i sin tur talar för just det paradigmskifte inom högskolevärlden som Mats Tholander tycker har blivit allt mer påtagligt de senaste åren – där chefskapet blir ett mål och en huvuduppgift i sig.

– Vad vi ser nu är att de nya, pigga cheferna får slåss lite grann mot de gamla uvarna, framgångsrika äldre forskare som tidigare har haft chefskapet. Det är en brytpunkt, och jäkligt intressant, säger han.

– Ja, den processen kommer att ta tid, instämmer Håkan Rohman. Men sakta men säkert kommer det här nya sättet att slå igenom.