Står dörren öppen?
Utveckling av arbetsplatser till mångkulturella organisationer är en lång process, som börjar med att man inser att man har ett problem. I slutändan vinner alla på förändringen, anser forskaren Gill Widell.
”Diversify or die” löd slagordet i USA när insikten om värdet av olikheter och representativitet i personalgrupper slog igenom under 1990-talet. Vid mitten av årtiondet hade hälften av 1000 undersökta företag börjat arbeta praktiskt med mångfaldsstrategier.
I Sverige är trenden densamma, fast den kommit senare. Det är inte så konstigt, anser Gill Widell, ledare för forskningsgruppen LEO (Ledning av olikheter) vid Göteborgs universitet.
–Vi har inte som USA varit ett invandrarland i 200 år, påpekar hon. En annan skillnad är att USA haft en stark rörelse för mänskliga rättigheter. Och mångfald handlar i grunden om demokrati och mänskliga rättigheter.
Även mycket av forskningen om mångfald härrör från USA. Gill Widell och författarkollegan Katarina Mlekov sammanfattar resultaten i en bok som gavs ut i höstas; för övrigt den första boken på svenska om mångfald i arbetslivet.
Forskningen visar att mångfaldens effekt på en organisations resultat varierar från ingen alls till att den varit avgörande för företagets överlevnad. En viktig faktor är att man verkligen ser och tar till vara människors olika erfarenheter och kompetens. Dessa kan skifta beroende på såväl etnisk bakgrund som kön, ålder, klassbakgrund, sexuell läggning och funktionshinder.
–I dagens Sverige är det svenska heterosexuella män i 50 till 55-årsåldern som styr, konstaterar Gill Widell. Det är klart att det blir en väldigt ensidig bild av hur det är och vad som är seriöst. Vi skulle få en mycket bättre strategi om vi blandade upp mer.
Att leda en arbetsgrupp där skilda normer och värderingar möts och ibland frontalkrockar kräver dock mer av chefen än en homogen arbetsgrupp. Ledarstilen måste anpassas, menar Gill Widell. Enkla styrmekanismer fungerar dåligt, man måste i stället lära sig att leva med osäkerheter, vara lyhörd och nyfiken och arbeta mycket med relationer. Ledarskapet ställer också högre krav på självkännedom.
Det är när dessa sidor utvecklas i organisationen som mångfaldens potential kan förverkligas. Den är bra för alla, framhåller Gill Widell.
– Det är lönsamt att göra människor viktiga, ge dem ansvar, frihet och möjligheter till utveckling. Det blir mindre svinn, ökad kreativitet och lägre sjukfrånvaro.
Integration i arbetslivet ger också människor med olika bakgrund mer jämlik status i samhället, vilket enligt forskare i sin tur minskar aggressivitet och fientlighet mellan olika samhällsgrupper.
När svenskar och invandrare möts som arbetskamrater påverkas våra psykologiska mekanismer. Vi har alla ett behov av att kategorisera och schablonisera, exempelvis kring hur människor från ett visst land är. Och när det gäller grupper vi inte har personlig kontakt med blir bilden särskilt enkelspårig och homogen.
–Ett tydligt exempel på några som drabbats av det är somalier i Sverige, säger Gill Widell. Vi tror att de bara vill sitta på café och roa sig, och de har allra svårast att få jobb. I Frankrike, däremot, får somalier arbete. Där betraktas de som välutbildade och lätta att ha att göra med.
För egen del tycker Gill Widell att arbetet med mångfaldsfrågor har lärt henne att se individer i stället för representanter för en grupp, att möta människor utan att omedelbart bedöma och värdera dem. Det är själva målet för mångfalden, anser hon.
– Det är en slutpunkt som vi inte vet om vi kan nå: att vi i stället för att se varandra som olika sorter kan tro att alla är lika i grunden – även om vi varierar på ytan och lite i innehållet.
Fotnot: Gill Widell och Katarina Mlekov har skrivit boken Hur möter vi mångfalden på arbetsplatsen? (Studentlitteratur).
