”Personalen först” ger höjda vinster
Företag som satsar på personalen är de som bär sig bäst i långa loppet.
För företag som vill vara lönsamma hjälper det inte stort att slimma organisationen, köpa upp konkurrenter eller gå in i högteknologiska branscher. Däremot kan lagarbete, inflytande för de anställda, kompetensutveckling och höga löner skapa vinstmaskiner av såväl stålverk som banker och IT-företag.
Den som kommit med sådana påståenden under 90-talets nedskärnings- och fusioneringsvåg har talat i politisk motvind. En som ändå envist gjort det är den amerikanske ekonomen Jeffrey Pfeffer. I boken The Human Equation. Buildning profits by putting people first anger han sju kännetecken för framgångsrika företag:
- Anställningstrygghet
- Noggrannhet vid nyanställningar
- Organisationsfilosofi som bygger på självstyrande arbetslag och decentralisering av beslut
- Omfattande utbildning för anställda
- Minskade statusskillnader mellan olika nivåer i företaget
- Utförlig information till alla anställda om företagets
- produktionsresultat och ekonomi
Ett exempel på hur företagsfilosofin påverkar resultatet kan hämtas från banksektorns utveckling under 1980-talet i Tyskland och USA. I USA försökte de flesta storbanker möta den ökande konkurrensen med sänkta kostnader och priser. De sa upp personal och satsade på dyr teknik, minimerad personalutbildning och deltidsanställningar.
Banker i Tyskland valde i stället att knyta starkare band med sina kunder genom personlig service, kunnig personal och ett brett tjänsteutbud. En kraftig satsning på utbildning gjorde att varje anställd hade kunskaper att sälja en mångfald avancerade tjänster.
Resultatet? De tyska bankerna har behållit eller ökat sin marknadsandel på de flesta områden, medan kollegorna i USA fått se sitt kundunderlag erodera kraftigt.
Skillnaden beror i hög grad på de anställdas kunskap, engagemang och lojalitet, anser Pfeffer. Och i en organisation med trygg och engagerad personal jobbar man både hårdare och smartare.
Ett svenskt företag som kan fungera som skådeexempel på i stort sett alla Pfeffers punkter är Önos, som beskrivs i boken ”Den kokta grodan”. Önos var nedläggningshotat i slutet av 70-talet när den nye VDn Kent Angergård tillträdde. Hans koncept var att varumärket skulle kopplas till traditionella recept med enbart naturliga råvaror och tillsatsämnen.
Alla anställda fick ta del av och arbeta med visionen och med utvecklingsarbetet. Arbetsorganisationen plattades till och självstyrande arbetsgrupper infördes.
Ledningen klargjorde också sin avsikt att lönerna på sikt skulle ligga i den övre kvartilen i branschen och att ingen skulle sägas upp även om företaget skulle gå sämre.
Under Kent Angergårds tid som VD 1978–91 ökade antalet anställda från 120 till 180, samtidigt som försäljningen ökade från 50 till 370 miljoner kronor. Nya delägare har kommit in, men även de har, efter viss diskussion, accepterat Önos ledningsfilosofi.
Många av de hundratals företags- och branschstudier som Jeffrey Pfeffer granskat, och som visar de positiva effekterna av en god personalpolitik, är väl kända. Men varför tar inte alla företag genast av på denna lönsamhetens motorväg?
Visst, säger Pfeffer, det vore det förnuftiga, men vanligt sunt förnuft är inte alltid så vanligt. Och av dem som teoretiskt ser möjligheterna är det få som orkar hålla helhetsperspektivet och bedriva ett systematiskt arbete under den tid som krävs.
Företagsledningar och aktieägare är ofta alltför fixerade vid kostnader snarare än inkomster, menar Pfeffer. Kortsiktiga vinstkrav är också hinder för ett mer långsiktigt förändringsarbete. Det är vanligt att chefer och företagsledare gör karriär genom att starta med en nedskärning, plocka hem den snabba vinsten av den för att sedan gå vidare till en ny post – i tid för att slippa hantera de negativa konsekvenser som nedskärningen så småningom leder till.
