Så förändrar distansarbetet vårt arbetsliv

”Nu är läget att börja fundera på att jobba hemifrån, om man kan det”.

Det var 16 mars 2020 som statsepidemiolog Anders Tegnell för första gången stod på en presskonferens och uppmanade till hemarbete för att undvika smittspridning. Då betonade Folkhälsomyndigheten att tiden med distansarbete skulle hållas så kort som möjligt.

Två år senare, när kalendern visar mars 2022, vet vi att restriktionerna blev långvariga och konsekvenserna av dem långtgående.

Omställningen, som har beskrivits som en distansrevolution, har snabbspolat digitaliseringen, drastiskt minskat resandet och gjort det lättare för många tjänstemän att kombinera jobb med fritid och familjeliv.

Att stora delar av de statliga arbetsplatserna, hastigt och oplanerat, förflyttats från gemensamma kontor till de anställdas hem och in i digitala plattformar har också påverkat hur arbetet utförs och organiseras.

Robert Persson Asplund, doktor i psykologi vid Linköpings universitet och chefspsykolog på företagshälsan Avonova, menar att det påtvingade hemarbetet har förstärkt en trend som påbörjades redan innan coronapandemin. Han beskriver ett nytt, betydligt mer gränslöst arbetsliv, där många tjänstemän ständigt är i rörelse både fysiskt, mellan arbetsplatsen och hemmet, och digitalt, mellan olika gränssnitt och tekniker.

– Det här arbetslivet, där vi jobbar ”manywhere”, kommer vi att vara kvar i. Det ställer delvis nya krav på oss och hur vi organiserar arbetet, men det skapar också otroliga möjligheter till flexibilitet och till samarbeten i nya konstellationer, där vi sträcker oss över gränser på ett sätt som vi inte tidigare har gjort, säger Robert Persson Asplund.

Publikt har tidigare rapporterat att flertalet statliga arbetsgivare bedömer att distansarbetet har fungerat så väl att möjligheten att jobba hemma på deltid kommer att bli kvar. De ser vinster som bibehållen eller till och med ökad produktivitet, minskad sjukfrånvaro och ökad frihet för medarbetarna.

Att arbetet alltmer frikopplas från fysiska kontor har också fått myndigheter att se nya möjligheter att forma interna arbetsgrupper och att rekrytera medarbetare utan hänsyn till geografisk placering.

På Pensionsmyndigheten, där distansarbete i princip inte förekom tidigare, har runt 80 procent av de anställda arbetat hemifrån under pandemin. Där har gruppchefer numera medarbetare som är knutna till olika kontor runt om i landet. Det är en stor förändring som har skett under pandemin, berättar huvudskyddsombudet Kristofer Dahlgren, som också är ledamot i styrelsen för ST inom Pensionsmyndigheten.

– Tidigare hade gruppcheferna i Gävle sina medarbetare i Gävle. I dag har de personal som arbetar i Stockholm och Karlstad. Vi placerar friare ihop medarbetare vars kompetens kompletterar varandra, oavsett var de bor. Det tittar vi på även framåt, säger han.

Pensionsmyndigheten har också i vissa fall öppnat för att nyanställda kan få arbeta på valfritt kontor på någon av de åtta orter där myndigheten har lokaler. Under året kommer det att utredas om denna valmöjlighet kan utvidgas och erbjudas majoriteten av de nya medarbetare som rekryteras.

Att utöka rekryteringsbasen på liknande sätt diskuteras på flera myndigheter. Även Skatteverket har öppnat för möjligheten att låta medarbetare friare välja placeringsort vid rekryteringar och överväger att i högre grad använda sina många geografiskt utspridda kontor som sociala samlingsplatser när möjligheten till distansarbete utökas.

Jordbruksverket har gått steget längre och har de senaste månaderna anställt flera medarbetare som varken bor nära myndighetens huvudkontor i Jönköping eller något av de regionala kontoren. Tidigare har det bara skett i undantagsfall, berättar Anna Coreback, HR-chef på Jordbruksverket.

– Det finns flera spännande fördelar med att rekrytera från hela Sverige, men också utmaningar. Det handlar om hur teamarbetet ska fungera och om hur vår lönestruktur påverkas. Det är ett annat löneläge i Stockholm än i Småland. Det här har vi just nu en dialog kring i vår ledningsgrupp, säger Anna Coreback.

Havs- och vattenmyndigheten, som har sitt huvudkontor i Göteborg, skrev redan innan pandemin avtal om distansarbete på heltid för att kunna rekrytera medarbetare på andra orter.

Den gruppen anställda, som bor långt bort från kontoret och enbart arbetar hemifrån, kommer förmodligen att växa framöver, spår Eva Wennberg, HR-partner på myndigheten. Hon ser också att arbetstagarnas inställning till att söka jobb långt ifrån bostadsorten har förändrats.

– För oss har pandemin egentligen inte inneburit någon skillnad i vårt synsätt på rekryteringen, men synsättet i samhället verkar ha förändrats. Vi har sett att allt fler från andra delar av Sverige söker våra tjänster nu. Det är glädjande för oss, eftersom de specialkompetenser vi söker ofta är ovanliga och därmed svåra att rekrytera, säger Eva Wennberg.

På Pensionsmyndigheten ser huvudskyddsombudet Kristofer Dahlgren både risker och vinster om kravet på att medarbetare ska vara knutna till ett fysiskt kontor tas bort.

– Att kunna jobba där man vill och hur man vill innebär en stor frihet för medarbetaren. Samtidigt tror vi på myndigheten att arbetsplatsen är viktig för den sociala gemenskapen. Det blir en utmaning om vi har väldigt spridda personalgrupper som får svårt att träffas, säger han.

Om hybridarbete med geografiskt splittrade arbetsgrupper ska fungera över tid krävs det att cheferna blir mer närvarande och tillgängliga, anser Kristofer Dahlgren.

Han är en av flera fackligt förtroendevalda som lyfter att kraven på ledarskap och chefer har förändrats under pandemin. Det anser även arbetsgivare och forskare som Publikt har talat med.

Tidigare forskning har visat att det är svårare att ha ett nära ledarskap när medarbetare finns på flera olika arbetsplatser. Att många anställda arbetar hemma blir ytterligare en försvårande omständighet, anser Annemarie Hultberg, utvecklingsledare och forskare på Institutet för stressmedicin i Västra Götalandsregionen.

Hon har arbetat med en nyligen publicerad studie som följt medarbetare och chefer i två kommuner och en region som övergick till hemarbete under pandemin. På de arbetsplatserna upplevde många att avståndet mellan chefer och medarbetare ökade under distansarbetet. Ledarskapet blev både mer individualiserat och mer krävande, berättar Annemarie Hultberg.

– Det en chef tidigare snabbt kunde stämma av gemensamt i fikasoffan kräver nu att man systematiskt bokar in individuella möten för att se medarbetarna. Många tar upp att det är svårare att läsa av hur medarbetarna mår och att motivera dem på distans. På så vis blev chefsrollen inte bara annorlunda utan också svårare, säger hon.

Att chefer har förlorat möjligheten till spontant småprat och i stället är betydligt mer uppbokade i möten är en bild som också tecknas av arbetsgivare och fackligt förtroendevalda på statliga arbetsplatser. Samtidigt som täta avstämningar beskrivs som viktiga för relationen mellan chef och medarbetare ses möten som ständigt avlöser varandra som ett växande problem.

Att detta är en svår balansgång bekräftas av det fåtal studier som finns om chefers arbetssituation under pandemin som har sammanställts av Myndigheten för arbetsmiljökunskap. De tyder på att chefer har upplevt att de inte räckt till, trots att de varit överlastade med virtuella möten.

Marina Heiden, som är docent i arbetshälsovetenskap på högskolan i Gävle och forskar om flexibelt arbete, menar att cheferna, som ytterst bär ansvaret för att se varje enskild medarbetare, är den grupp som har haft det tuffast under pandemin.

– I framtiden måste vi se över hur kontakten mellan medarbetare och chef ska fungera. Att en arbetsledares arbetsuppgifter och arbetsbelastning är hanterbar är viktigt. Det kanske inte är fallet vid distans- eller hybridarbete, säger hon.

Marina Heiden tror att utbildning kan stärka chefernas distansledarskap, men menar att det också kan krävas organisatoriska förändringar, som att minska antalet medarbetare per chef.

Maria Gustavsson, avdelningsordförande för ST inom Jordbruksverket, är en av de fackliga företrädare Publikt har talat med som anser att antalet medarbetare som en enhetschef ansvarar för behöver ses över.

Redan innan pandemin ansåg ST inom Jordbruksverket att en del enheter var för stora. När en ny distanspolicy nu möjliggör hemarbete upp till 80 procent av arbetstiden kommer cheferna att få det ännu svårare att säkerställa att alla har en god arbetsmiljö, menar Maria Gustavsson.

– Om cheferna ska klara att ha koll på hur alla mår får de inte ha för många medarbetare som de ska hinna se. Vi har en del väldigt stora enheter med 30–40 medarbetare som vi vill att man förändrar, säger hon.

Jordbruksverkets HR-chef Anna Coreback håller med om att det kan krävas förändringar för att relationen mellan chef och medarbetare ska fungera väl när hybridarbetet fortsätter.

– Det är svårt för cheferna att hinna se alla, och vi märker att cheferna har fått det ännu tuffare nu. Om en del medarbetare kommer att jobba mellan 60 och 80 procent på distans kan det krävas nya lösningar. Det kan handla om att ha ett bättre digitalt stöd, men också om att ha färre medarbetare per chef, säger hon.

På Skatteverket har arbetsgivaren bestämt att det ska finnas möjlighet att arbeta på distans på deltid, även om de anställda ska tillbringa merparten av arbetstiden på kontoret. Även här tittar HR-avdelningen på de organisatoriska förutsättningarna för ett nära ledarskap vid hybridarbete.

Enhetschefen Sofia Martell anser inte att det krävs en generell översyn av antalet medarbetare per chef, men hon konstaterar att det finns chefer som har en arbetsbelastning som riskerar att bli alltför hög.

– Att arbeta på distans har krävt en tätare dialog mellan chef och medarbetare. Det behöver vi ta med oss i vårt nya arbetssätt, när vi arbetar både på distans och på kontor. För en del chefer som har tjugo personer som har olika specialistuppdrag kan det vara oerhört tufft att hinna med, oavsett var personalen arbetar. Det ska vi titta på, säger Sofia Martell.

Anders Pettersson Klein, STs huvudskyddsombud på Skatteverket, håller med om att det finns arbetsgrupper där medarbetarnas arbetsuppgifter är så pass komplexa att det finns skäl att minska antalet anställda per chef.

Han anser också att det är viktigt att sektionscheferna har mandat att ta egna beslut och i större utsträckning anpassa sitt ledarskap till sina medarbetare och sin arbetsgrupp framöver.

– Jag tror att det kan bli svårare att lyssna in varje medarbetare vid hybridarbete, men det kommer att krävas. Det kommer inte att finnas en gyllene medelväg och ett sätt att kommunicera som passar alla. Har du tjugo medarbetare kan du ha tjugo olika behov av dialog, säger Anders Pettersson Klein.

Ytterligare en fråga som Skatteverkets HR-avdelning ska diskutera är myndighetens tidsbegränsade chefsförordnanden. I dag är chefsuppdragen tre till fem år långa och kan som mest förlängas med tre år. Tidsbegränsningen har möjliggjort för anställda att växla mellan chefskap och andra yrkesroller på myndigheten. Men rotationen kan också ha begränsat chefernas möjlighet att utvecklas, menar Sofia Martell.

– Det kan vara så att chefer får för kort tid på sig och inte ges möjlighet att växa in i professionen. Kravet på cheferna ökar, inte bara på grund av distansarbetet, och då är det viktigt att vi får behålla och utveckla dem, säger hon.

Det är inte bara kraven på chefernas ledarskap som har förändrats. Begreppet självledarskap har också använts mer frekvent och blivit betydligt mer känt under pandemin, när kraven på att anställda ska fatta egna beslut och själva styra över sin arbetstid har skärpts.

Både arbetsgivare och fackligt förtroendevalda som Publikt har talat med anser att det över lag har varit positivt att medarbetarna har arbetat mer självständigt, att kontrollen har minskat och att tilliten mellan chefer och anställda har ökat.

Ökad autonomi och utvecklat självledarskap var också fördelar som Institutet för stressmedicin såg i sin studie av distansarbete. Det ligger i linje med tidigare forskningsresultat.

Annemarie Hultberg ser utvecklingen som en generell trend, som har påskyndats under pandemin.

– Många av oss behövde redan innan gallra i stora mängder information och handla efter det på egen hand. Under distansarbetet har vi varit så illa tvungna att i ännu högre utsträckning planera vårt jobb på ett bra sätt. Det har också lett till att många känner en ökad kontroll över sin arbetssituation, säger hon.

För de medarbetare inom Polismyndigheten som de senaste två åren till stor del har arbetat på distans är just den ökade friheten den största förändringen – och vinsten – som pandemin har fört med sig, anser STs huvudskyddsombud Robert Tkalcic, som menar att många chefer har tvingats till ett mer tillitsbaserat ledarskap.

Han varnar för konflikter och minskad trivsel om den nya tilliten inte förvaltas och medarbetare i stor utsträckning måste återgå till arbetsplatserna igen.

– Att känna ett ökat förtroende från cheferna har varit väldigt positivt för hur folk mår. Medarbetarna har visat att de kan göra ett bra arbete hemma och många chefer som har haft ett stort kontrollbehov har blivit överbevisade. Det har varit väldigt nyttigt, säger Robert Tkalcic.

Enligt Gunnar Aronsson, professor emeritus i arbets- och organisationspsykologi vid Stockholms universitet, är känslan av att självständigt kunna utföra sitt arbete på ett framgångsrikt sätt avgörande för den psykosociala arbetsmiljön vid distansarbete.

Han har forskat om flexibelt arbete och medverkat till de kunskapssammanställningar om distansarbete under pandemin som Myndigheten för arbetsmiljökunskap har gjort.

Gunnar Aronsson anser att distansarbete är positivt för de medarbetare som själva klarar att strukturera sitt eget arbete och kommunicera sina behov med kollegor och chefer. De stärker sin autonomi och känsla av kontroll.

Men det finns också personer som riskerar att må sämre när kraven på självledarskap ökar.

– De med låg förmåga att arbeta på egen hand får ännu svårare att ställa rätt frågor och uttrycka vad de behöver för stöd på distans. De riskerar att få problem, säger Gunnar Aronsson.

På Pensionsmyndigheten ser huvudskyddsombudet Kristofer Dahlgren att en klyfta har vuxit fram mellan de medarbetare som har uppskattat ett friare arbete och de som har upplevt en ökad osäkerhet kring sitt uppdrag och mandat.

– Vi har sett en uppdelning där några presterar mer än någonsin och där några halkar efter. Att en del medarbetare blir mer främmande för sitt arbete och sin kontext är en farhåga som jag har framåt, säger Kristofer Dahlgren.

Att fortsatt distansarbete kan skapa en polarisering på arbetsplatserna ser även Gunnar Aronsson som en risk. Han ser ytterligare en möjlig uppdelning av medarbetarna, där en del av personalen känner en minskad stress och en bättre balans mellan arbete och fritid, medan andra tvärtom upplever att stressen ökar vid distansarbete.

– Det finns personer som får svårare för gränsdragningen mellan arbete och fritid. De kan inte koppla bort jobbet, sover sämre och får en bristande återhämtning. Det kan bli värre vid hemarbete när det saknas en fysisk åtskillnad mellan arbetsplatsen och hemmet, säger han.

Svårigheter med gränssättning är en av flera negativa konsekvenser av distansarbete som Arbetsmiljöverket fått signaler om under pandemin. Ensamhet och bristande delaktighet i arbetet är två andra risker som framkommit i myndighetens samtal med arbetstagare och arbetsgivare.

Det ligger i linje med tidigare forskning, som pekat ut social och professionell isolering som distansarbetets största nackdelar.

Ett uppdämt socialt och relationellt behov i spåren av pandemin oroar även fackligt förtroendevalda och arbetsgivare som Publikt har talat med. Att träffas mer regelbundet ses som avgörande för att stärka samskapande, kreativitet, lärande och känslan av tillhörighet.

Delar av den sociala skuld som uppstått under pandemin kommer troligen att betalas av när distansarbete kan kombineras med arbetsdagar på kontoret då kollegor samlas, tror chefspsykologen Robert Persson Asplund på företagshälsan Avonova.

Samtidigt bedömer han att det sociala samspelet fortsatt kan bli en utmaning vid hybridarbete. Han berättar att Avonova har sett en ökning av konfliktärenden under pandemin – en utveckling som han kopplar till svårigheten att skapa och bibehålla tillitsfulla relationer och samarbeten i ett mer gränslöst arbetsliv.

– Vi ser fler ärenden där människor känner sig missförstådda, förbisedda eller till och med kränkta, och där man har tolkat information på ett sätt som har lett till konflikter och misstroende. Det tror jag är en konsekvens av att vi inte har kunnat bygga tillit som vi är vana vid och att vi ännu inte har lärt oss att göra det på ett nytt sätt i den takt som skulle ha behövts, säger Robert Persson Asplund.

När en ny hybrid arbetsmodell formas finns också en risk för nya konflikter både inom arbetsgrupper och mellan arbetsgivare och arbetstagare, i de fall där det finns motstridiga åsikter om hur arbetet ska organiseras. Skilda individuella förutsättningar, önskemål och organisatoriska krav kan komma på kollisionskurs framöver, tror forskaren Annemarie Hultberg.

Studien från Institutet för stressmedicin visade exempelvis på en paradox där medarbetarna vill ha tydliga riktlinjer för när de ska vara på kontoret, samtidigt som de önskar ett stort utrymme att själva få bestämma var de ska arbeta. Att synkronisera och koordinera arbetsgrupper kan därmed antas bli en utmaning, enligt forskarna.

Medarbetarna i studien kände också en oro för orättvisor om chefer gör olika bedömningar av möjligheten till flexibelt arbete. Cheferna såg å sin sida en utmaning i att hantera den friktion som väntas uppstå.

– Vi vill ha det bästa av två världar, men hybridarbetet kommer att kräva kompromisser. Det kommer att behövas ett stort arbete för varje arbetsplats att hantera de här frågorna och enas om hur man ska jobba framöver. Det kan krävas mer utbildning, men också att man provar sig fram och anpassar organisationen efter hand, säger Annemarie Hultberg.

I dagsläget finns det flera kunskapsluckor om distans- och hybridarbete, enligt Myndigheten för arbetsmiljökunskap. Myndigheten ser bland annat ett behov av mer forskning om vilka arbetsuppgifter som lämpar sig väl för hemarbete, om hur kommunikationen mellan chefer och medarbetare bör organiseras för att främja en god psykosocial arbetsmiljö och om distansarbetets påverkan på kreativitet och innovationer.

Marina Heiden på Högskolan i Gävle tror att många arbetsgivare kommer att få anledning att se över sin arbetsorganisation i takt med att kunskapsläget förbättras.

– När forskningen kan ge mer råd och kunskap om hur människors hälsa och arbetsmiljö påverkas av distansarbete tror jag att arbetsorganisationerna kan behöva förändras. Under pandemin har det kanske inte varit läge att genomföra större förändringar. Det tror jag att man måste ta tag i framöver.