Var finns facket när staten förändras?
Facket måste ta en mer aktiv roll i förändringsprocesserna på arbetsplatserna, skriver Monica Bjerlöv och Per Tengblad.
Stora förändringar pågår inom statliga myndigheter, universitet och högskolor. Men var finns facken i dessa förändringar? Som konsulter och forskare kring förvaltningens förändring kan vi se ett allt svagare fackligt engagemang i takt med att förändringsintensiteten ökar och medlemmarna drabbas – inte bara de som blir övertaliga (det finns ju faktiskt ett hyggligt trygghetssystem) utan i väldigt stor utsträckning de som ska arbeta kvar i en verksamhet som upplevs oförståelig, kaotisk och ofta med minskade utvecklingsmöjligheter.
Bakom utvecklingen ligger en kombination av nya organiseringsideal, centralisering och rationaliseringar, ekonomisk åtstramning kombinerat med höga serviceambitioner gentemot medborgarna. Inte minst teknikutvecklingen skapar möjligheter i detta. Personalmässigt står statsförvaltningen inför att ömsa skinn och förändra sin åldersstruktur. Pensionsavgångarna blir stora de närmsta åren.
Förändringarna går under olika beteckningar. Processorientering sägs sätta medborgaren i centrum. Samordning och stordrift ska ge likformighet och rättvisa. Outsourcning ska göra det möjligt att koncentrera sig på myndighetens kärnverksamhet. Elektronisk ärendehantering gör att stora delar av arbetet kan automatiseras och utföras var som helst i landet. Idén om 24-timmarsmyndigheter och uppbyggnaden av kundtjänster baserade på callcenter-teknologi rationaliserar kundrelationerna.
Den nya regeringen fortsätter den gamla regeringens förvaltningspolitik, men skärper samtidigt tonen. Och det handlar inte bara om att ha öppna tillsättningsförfaranden vid utnämning av generaldirektörer. Gemensamma servicekontor ska byggas upp. Myndighetsuppgifter ska renodlas. Administrativ samordning ska intensifieras.
Vi kan i skenet av olika konsultuppdrag se svårigheterna för de lokala facken att hantera förändringens konsekvenser för medlemmarna. Trygghetsavtalet finns där som en yttersta post. Men innan det blir aktuellt avgörs för medlemmarna ofta viktiga frågor om arbetsorganisation, ledningsstruktur, kompetensutveckling och lokalisering. Många myndigheter genomför utvecklingsarbete på ett utmärkt sätt. Men svårigheterna uppstår när det gäller de strukturella förändringarna. När Skatteverket organiserar om och lägger ner skattekontor anför man den framtida kompetensutvecklingen som ett viktigt motiv. När man inom tullen, försvaret och Vägverket anammar processorientering kan det ibland bli både för flummigt och för fundamentalistiskt. Såväl medarbetare som chefer får svårare att orientera sig bland processägare och processledare. När verk och myndigheter lägger ut (outsourcar) arbetsuppgifter på externa (oftast privata) leverantörer missar man ofta sambanden med kärnverksamheten och förlorar kompetens.
När myndigheter som till exempel Arbetsmarknadsverket satsar på teknikutveckling blir det mindre pengar över till kompetensutveckling. Ofta försöker man ta hem rationaliseringsvinsterna innan användbara system kommit på plats. Utvecklingen av IT-stödda kundtjänster och kontaktcenter innebär risk för arbetsmiljöproblem i ensidiga och bundna arbeten.
Sällan tas i förändringsarbetet hänsyn till kulturella faktorer när myndigheter slås samman eller ska stöpas om. Ständig förändring ger ständig osäkerhet och otydlighet och ris- kerar att skapa ständig försämring. Konsekvensanalyser görs sällan och när de görs är det pliktskyldigast och inte som ett underlag för att förändra något i upplägget av utvecklingsarbetet. Chefer på både strategisk och operativ nivå i myndigheterna ska både leda och förmedla förändringar som de dessutom själva i många fall inte har varit delaktiga i. Detta försätter inte sällan chefer i ett professionellt skruvstäd som sliter.
Mycket av det som sker görs med god vilja och många idéer är bärkraftiga och ger goda effekter och förutsättningar för både hållbart ledarskap och medarbetarskap. Utifrån våra erfarenheter som konsulter, både som stöd till fack och ledningar, ser vi dock tre omständigheter som skapar brister i förändringsarbetet och minskar medarbetarnas möjlighet att delta och känna trygghet:
1. Ledningen har ofta en bristande kunskap kring förändringsarbetets villkor och organisatoriska effekter. Man behöver utveckla vad vi kan kalla för en organisationspedagogisk idé. Detta är något mer än bara intranät och en kommunikationsstrategi. Det handlar om att skapa delaktighet och begriplighet genom samtal och idégenerering på olika nivåer i myndigheten.
2. De fackliga organisationerna har bristande förmåga och möjligheter att formulera egna strategier för verksamhetens och framförallt medlemmarnas utveckling. Gör man detta skapar man sig möjligheter att agera proaktivt och vara en reell samarbetspartner för ledningen.
3. Ledning och fack har svårigheter att gemensamt, på lika villkor, sätta sig ner, bli överens om riktningen, identifiera gemensamma frågor och sådana där man skiljer sig åt. Samverkansavtal med samrådsgrupper, arbetsplatsträffar och utvecklingssamtal är tyvärr ofta för begränsade vid en större förändring. Med ett gemensamt synsätt finns grunden för att kunna genomföra ett effektivt utvecklingsarbete med minsta möjliga negativa konsekvenser för medarbetarna och där deras kunskap verkligen tas tillvara.
I grunden för denna utveckling bör finnas en gemensam idé om hur arbetets bör organiseras, hur kompetensbehov ska tillgodoses i nya yrkesstrukturer och inte minst hur processer för lärande och samtal kring utvecklingsfrågor ska fungera.
Monica Bjerlöv
Per Tengblad
ATK Arbetstagarkonsultation AB
Detta är ett debattinlägg. Det är skribenten som svarar för innehållet och de åsikter som förs fram i texten.
