Så lyckas vi bäst med samverkan
Gemensamt fattade beslut ger med all sannolikhet ökat engagemang från medarbetarna, skriver Anita Engvoll, ordförande för ST inom Regeringskansliet.
Kan samverkan leda till ökat inflytande, effektivare organisationer och tydligare beslutsvägar?
På senare år har det i ett flertal statliga myndigheter ingåtts samverkansavtal mellan arbetsgivare och arbetstagare, så också i Regeringskansliet. Dessa avtal har syftat till att vara redskap för bättre beslutsfattande med hjälp av ett ökat deltagande från dem som arbetar i myndigheterna. Tanken har varit att frågor av betydelse för verksamheten tidigt ska bli gemensamma för dem som berörs och att de ska få sin bästa lösning genom ett samarbetsinriktat arbetssätt. Även där det finns ett samverkansavtal måste parterna fortsatt ha förhandlingar i olika frågor och därmed måste det fortsatt finnas ett förtroende mellan parterna för att få en effektivare och bättre fungerande statlig förvaltning.
Gemensamt fattade beslut ger med all sannolikhet också ökat engagemang från medarbetarna, om det blir tydligt att det är just gemenamma beslut som har fattats och inte ensidiga arbetsgivarbeslut. De demokratiska processerna blir bättre och verksamheten kan bara vinna på detta.
Min uppmaning till arbetsgivare inom staten och bland de statliga bolagen är därför att gå era fackliga parter till mötes i en öppnare och mer inbjudande dialog kring verksamhetsfrågorna. Att dialogen i vardagen fungerar, mellan parterna och mellan chefer och medarbetare, är en viktig förutsättning för att lyckas. Ömsesidig respekt ger också en bättre arbetsmiljö!
Det finns goda men också mindre goda erfarenheter av samverkansavtal. Där det har fungerat mindre bra har det inte sällan haft sin orsak i ett förhandlingsklimat som inte varit samarbetsinriktat och förtroendefullt. Låsta positioner har stått i vägen för ett bra resultat. Det har lett till att samverkansavtal har sagts upp.
För de flesta partsföreträdare som går in i en förhandling är det lätt, och även naturligt, att hamna i en position. Båda parter positionerar sig för att få möjlighet att göra eftergifter inom ett givet förhandlingsutrymme. När parterna har facit av förhandlingen så inställer sig frågorna »kunde vi ha fått ut lite mer?« eller »gjorde vi för stora eftergifter?«. Risken är då att resultatet har blivit halvbra – därmed blir implementeringen av ett sådant avtal mellan parterna halvhjärtad. Efterlevnaden blir också därefter.
Problemet med den positionella förhandlingsstilen är att parterna mycket snabbt identifierar sig med sin position. Därmed hämmas de kreativa möjligheterna.
Det finns ett alternativ till den positionella förhandlingsstilen, nämligen den principiella förhandlingsstilen, en metod som utvecklades på Harvarduniversitetet under 1970-talet och bygger på fyra hörnstenar. Den första är att man skiljer mellan individerna och problemområdet. Den andra är att man skiljer mellan sina intressen och vilka positioner som finns. Den tredje hörnstenen är att hitta det som båda sidor får ömsesidiga fördelar av och som båda parter kan leva med. Den fjärde att parterna letar efter objektiva kriterier som kan legitimera en överenskommelse. Vilka fakta och vilken objektiv statistik finns det att tillgå?
Det är min övertygelse att samverkansavtalen har bättre förutsättningar att leda till framgångsrika resultat om förtroendet och respekten mellan parterna finns och att sättet att föra dialogen följer en principiell snarare än en positionell förhandlingsstil.
Anita Engvoll, ordförande för ST inom regeringskansliet
Detta är ett debattinlägg. Det är skribenten som svarar för innehållet och de åsikter som förs fram i texten.
